Фабрика знаний вместо университета. Школа миллиардеров: кардинальные инновации высшего образования - стр. 8
Для меня важным был вывод – любая компания без консультанта сможет выполнить работу по внутреннему маркетингу самостоятельно.
Во время консультирования одного клиента (медиагруппа, Москва) возник случайный перерыв – ждали одного руководителя, второе лицо компании. Я предложил не терять время даром и провести короткую сессию по внутреннему маркетингу – тем более, что на стратегической сессии присутствовали руководители всех бизнес-единиц группы и функциональных подразделений. Когда подошел ожидаемый топ-менеджер, генеральный директор сказал примерно так: «За пять минут или чуть больше мы смогли увидеть, что вечные проблемы взаимодействия наших фирм и функциональных подразделений можно кардинально решить, если к ним подойти с применением оригинального инструмента – внутреннего маркетинга».
Мой короткий вывод тогда звучал так: пользу от внутреннего маркетинга можно увидеть за очень короткое время. Достаточно предложить руководителям подразделений обратиться к своим коллегой с просьбой: «Расскажите, что мы можем сделать для вас лучше, и что мы можем сделать для вас полезного еще».
Внутренний маркетинг, выполняя роль координатора, позволяет использовать более глубокое разделение труда, снимает проблемы взаимодействия подразделений, а значит, облегчает жизнь руководителю. А можно ли сделать больше?
Как бы построить идеальную модель делегирования, где бы уже в процессе делегирования разрешались проблемы результатов делегирования – противоречия взаимодействия подразделений компании.
Давайте с этой целью попробуем обратиться к АРИЗ – алгоритму решения изобретательских задач, а именно – к одному из 40 приемов разрешения технических противоречий. Этот прием всем хорошо известен – Принцип заранее подложенной подушки (или иногда говорят – положить заранее соломку туда, где упадешь).
В результате получается следующая модель делегирования:
Руководитель формулирует задачу, определяет необходимые ресурсы для ее решения, но до начала процесса делегирования организует работу по освоению внутреннего маркетинга руководителями и специалистами. А далее процесс делегирования не должен ограничиваться только общением подчиненного с руководителем, коммуникация должна также быть выполнена со всеми, кому данное подразделение или отдельный специалист (кому поручается задача) оказывает внутренние услуги, причем на принципах внутреннего маркетинга. И тогда завершается процесс делегирования взятием подчиненным (или руководителем подразделения) на себя ответственности не только за успешное выполнение задачи, но и за постоянное улучшения качества и роста количества оказываемых коллегам по работе услуг данным человеком или подразделением.
Формирование корпоративной культуры на основе внутреннего маркетинга требует определенных усилий, это несомненно. Однако использование внутреннего маркетинга позволяет не только улучшать взаимодействие между подразделениями (а значит, позволяет применять более глубокое разделение труда), но и строить взаимоотношения в отношения к персоналу на принципах маркетинга. А это первый шаг к успеху на рынке вакансий, а котором мы поговорим в следующем разделе (про рынок вакансий для фабрики знаний).