Двухсекундный ЛИН. Как взрастить сотрудников и построить лин-культуру - стр. 8

Таковым было моё знакомство с бережливым мышлением. Изначально я был абсолютно уверен, что идеи Брэда и Джона недостижимы, но уже через несколько недель убедился в обратном, я собственными глазами увидел: невозможное возможно. Мой первый опыт работы по методике бережливого производства позволил мне познакомиться с двумя его основополагающими принципами: устранение потерь и постоянное усовершенствование.

В то время как президент банка был впечатлён при виде чистого и хорошо организованного цеха, Брэд и Джон сразу обратили внимание на множество сотрудников, которые были вовлечены в громоздкий процесс по производству ненужной в настоящий момент продукции, которая затем требовала постоянного обслуживания, хранения и т. д. Для того чтобы исключить потери от производства избыточных запасов, мы должны были тщательно проанализировать весь производственный процесс и найти пути его усовершенствования. Бережливое мышление предполагает, что всё может постоянно и бесконечно улучшаться. Если вы считаете, что усовершенствования достаточно делать пару раз в год (как съездить в отпуск и снова вернуться к привычной работе), вы сильно заблуждаетесь.

Прочитав книгу «Метод Toyota», я сделал для себя вывод, насколько радикальной на самом деле является идея «непрерывного улучшения». Теперь я понимаю, что потери энергии, выброшенные на ветер деньги, потраченные впустую ресурсы и время постоянно тянут нас назад.

Если вы думаете, что ваша жизнь или ваш бизнес вполне хорошо идут, вы заблуждаетесь. Компания Toyota ежегодно реализует миллионы рацпредложений своих сотрудников по всему миру, при этом они уже более 50 лет руководствуются принципами бережливого мышления. Как говорит мой хороший друг и последователь Лин-психологии Джефф Каас, «потери – как гравитация: они тянут вас назад семь дней в неделю и 24 часа в сутки. И если вы не найдёте способ это преодолеть, то проиграете!

Следующие недели для меня были похожи на посвящение в новую религию – это было погружение в новый способ мышления. После того как я познакомился с результатами сокращения потерь и с концепцией непрерывного совершенствования, мне была представлена идея «под заказ», то есть идея изготовления продукта по индивидуальному заказу.

Для современного американца эта концепция абсолютно чужда, поскольку с прошлого столетия наша культура полностью перешла на экономику, которая опирается на массовое производство. Мы живём в эпоху, девизами которой могут служить фразы: «Чем больше, тем лучше», «Унификация всего!» или «Если что-то хорошо, то этого нужно как можно больше». Разве не так?

И компания FastCap не стала исключением. Наш цех был ориентирован на массовое производство, глобальное мышление, что абсолютно противоречит идее «под заказ».

В нашей компании FastCap мы производили большие партии продукции независимо от того, какое количество заказов получали, потому что верили, что так мы экономим время и деньги. В итоге выяснилось, что, выполняя огромный объём работ, мы производили и горы отходов, поскольку ориентировались на модель массового производства.

Например, мы выпускали лазерный нивелир Laserjamb партиями по 100 штук. По нашим расчётам, на производство одного Laserjamb мы тратили около 45 минут. Таким образом, на партию в 100 штук уходило около 75 рабочих часов от начала и до конца. Мы считали, что, производя их партиями по 100 штук, мы экономим время и при этом гарантируем их постоянное наличие на складе, в случае если поступит заказ на них. Когда Брэд и Джон предложили нам выпускать этот инструмент по одному и только тогда, когда на него поступит заказ, я подумал, что они оба сошли с ума. По-моему, я ответил им тогда: «Нет, так не пойдёт!»