Цифровая экономика: практическая реализация - стр. 7
Еще один важный аспект заключается в том, что внедрение управленческих информационных систем, как правило, связано с перестройкой многих процессов в организации, и тут на первое место выходит организация работ по бизнес-моделированию. Однако оценить все последствия этих работ зачастую сложно даже руководству компании, не говоря уже о «технарях» в ИТ-отделах.
Поэтому, чтобы директор ИТ-отдела стал CIO, он должен быть прежде всего специалистом во всех аспектах бизнеса его компании, а не «компьютерным завхозом», который думает о покупке «железа» определенной конфигурации. Вот тогда он и будет нести ответственность за эффективность бизнеса. А если он знаком только с процессом создания ИТ-систем, но не понимает организации всего бизнеса компании и не знает текущей стратегии его развития, то это наш типичный российский «начальник ИТ», который совершенно не подходит для проекта разработки и внедрения КИСУ. Все это подтверждает и наш опыт – опыт компаний-консультантов.
Но реальность, тем более наша российская, по опыту автора, в том, что решение о внедрении ИС чаще определяется вообще не потребностями компании, а пробивными способностями руководителей отдельных ее подразделений, либо тем, что компания-внедренец сама «проникает» на предприятие через «определенное» подразделение, либо просто возможностями «знакомых» консультантов по отдельным модулям КИСУ (см. рис. 1.5).
На практике компании постоянно сталкиваются с тем, что являющийся со стороны заказчика руководителем проекта внедрения информационно-управляющей системы ИТ-менеджер крайне редко обладает достаточной административной властью и необходимыми знаниями для того, чтобы принимать необходимые решения. Чаще всего это мальчик на побегушках без реальных полномочий. А надо учитывать, что проекты внедрения информационных систем всегда находятся на стыке ИТ и, собственно, бизнеса – это и есть практическая реализация встраивания компании в цифровую экономику страны.
Рис. 1.5. Причины появления ошибок при внедрении КИСУ
И такая ситуация приводит к очень большим рискам при внедрении КИСУ. К большому сожалению, данные риски часто реализуются.
Глава 2
Модель управления качеством и бизнеспроцессами
Будущее за правильно организованными компаниями.
Джек Траут
Сейчас в области общего управления качеством (Total Quality Management – TQM) и бизнес- процессами существует уже несколько вполне самодостаточных моделей организации производственной деятельности, направленных на повышение ее эффективности [4]. Их взаимосвязь с СМК, по оценке автора, приведена на рис. 2.1.
Модель «20 ключей» можно рассматривать как некую интегрирующую оболочку для всех методов, применяемых в компании (см. рис. 2.1).
Видно, что внедрение СМК уже успешно реализует модели и бережливого производства, и управления по целям, и оптимизации бизнеса, и, тем самым, является основой для последующего внедрения (достройки до всей интегрирующей оболочки) самой привлекательной с точки зрения восприятия персоналом модели «20 ключей»!
Рис. 2.1. Взаимосвязь моделей организации производственной деятельности, направленных на повышение ее эффективности
2.1. Что такое СМК
Для ответа начнем с простого вопроса: а для чего, в конечном счете, создается СМК?
Самый короткий ответ: для того, чтобы увеличить вероятность достижения запланированных результатов производственной деятельности [5, 6].