Цифровая экономика: практическая реализация - стр. 6

Преимущества реализации функций управления персоналом сведены в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Перспективы внедрения системы управления компетенциями заключаются в следующем:

• систему управления компетенциями в перспективе можно распространить на все уровни менеджмента компании;

• система управления компетенциями способна функционировать в различных корпоративных средах, в том числе территориально удаленных подразделениях;

• инвестирование средств в развитие персонала осуществляется на основе достоверного определения необходимых направлений и уровня развития менеджеров на ключевых позициях;

• применение системы позволяет целенаправленно изменять культуру менеджмента компании.

Директор по ИТ (Chief Information Officer или сокращенно CIO) – это топ-менеджер в современной компании, который как раз и отвечает за правильную реализацию встраивания стратегии бизнеса в цифровую экономику через эффективную организацию информационных систем (см. рис. 1.3).

В поле деятельности CIO открываются два больших направления: автоматизация процессов управления всеми аспектами бизнеса и совершенствование систем управления производством и систем управленческой отчетностью и знаниями.

Рис. 1.3. Отображение стратегии бизнеса на организацию его ИТ-архитектуры

Но многим директорам российских компаний аббревиатура CIO пока вообще ни о чем не говорит: на большинстве предприятий эту роль де- факто исполняет начальник ИТ-отдела, «отвечающей за компьютеры» (или зам. «по проводам»). И только в наиболее продвинутых компаниях, успевших достаточно тесно пообщаться с западными управленцами и начавших впитывать западные методы управления, начинает складываться понятие CIO [3].

CIO – это интеллектуальный центр компании, отвечающий за цифровизацию деятельности, и связующее звено всех подразделений. Именно он профессиональный постановщик задач по интеграции и структуре сквозных бизнес-процессов компании и именно он должен формировать требования к будущей корпоративной информационной системе управления (КИСУ). Поэтому он должен иметь не только хорошие знания в области ИТ и в предметной области, но и системное мышление и обязательно опыт бизнес-моделирования (см. рис. 1.4).

Если же CIO хорошо ориентируется в бизнес- процессах компании, является частью высшей управленческой команды и может влиять на формирование стратегии бизнеса, то он сможет формировать такую информационную политику, которая будет работать на бизнес, а не за счет бизнеса.

В этом и заключается корень успеха проекта внедрения КИСУ.

Решая проблемы каждого из отделов, CIO должен организовать и провести описание бизнес- процессов и последующее бизнес-моделирование (взаимоувязывание и согласование информационных потоков) всей деятельности компании, поскольку ошибки при интеграции отдельных информационных решений в общую систему могут иметь очень дорогостоящие последствия.

Рис. 1.4. Роль и место CIO в проекте внедрения КИСУ

Именно результат бизнес-моделирования может и, если «все правильно сделано», должен предвосхитить большинство экспертных рекомендаций консультантов по внедрению КИСУ.

В свою очередь качество управленческого решения обеспечивается информацией: ее наличием/отсутствием, достоверностью, оперативностью получения и обработки, возможностью анализа принимаемых решений. И оценка приобретаемой КИСУ именно с этой точки зрения является крайне важной задачей. И справиться с ней может только руководитель, который будет нести ответственность за решения, принимаемые на основе информации, накапливаемой в самой этой системе.