Ценностное управление для бизнеса - стр. 34
План тренировки таков:
1) Выбираете объект исследования: себя, другого человека, компанию…
2) Определяете один из выборов, который совершал объект исследования.
3) Убеждаетесь, что у объекта исследования был выбор, была альтернатива, как минимум, из двух путей решения. Если в реальности у объекта выбора не было и он был обречен поступить определенным образом, то эта ситуация для анализа не подходит. Возвращаемся к шагу №2.
4) Формулируем, какие варианты действий перебирал объект исследования, принимая решения, какие приоритеты стояли за каждым из вариантов решения?
5) Обращаем особое внимание на время раздумий. Короткое время говорит о том, что это привычное решение и вариант выбирается по привычке. Вторая причина быстрого решения в том, что за одним из вариантов стоит очень важный приоритет, в то время как за другими – неважные. Если же время раздумий значительное, то или решение принимается впервые, или важность приоритетов, стоящих за каждым вариантом решения, равна или примерно равна.
6) Отмечаем тип ценности, которая победила и ценности какого типа она проиграла.
7) Если у нас мало данных для утверждения тенденции, возвращаемся к пункту №2.
Давайте разберем на примере:
22 августа 2006 года Ту-154 «Пулковских авиалиний» разбился вблизи города Донецка (Украина). В катастрофе самолета, летевшего из Анапы в Петербург, погибло 170 человек.
Официальная причина катастрофы – «некорректные действия экипажа». Вот экипаж и будет объектом исследования. Это у нас был шаг №1.
Шаг 2. Какие решения принимал экипаж? В частности, облетать ли грозовой фронт стороной или пролететь над ним?
Шаг 3. Был ли выбор у экипажа, были ли у них альтернативы? Да, они могли лететь вокруг грозы, могли над ней, могли вернуться, могли полететь на запасной аэродром…
Шаг 4. Члены экипажи обсуждали два варианта и советовались с наземными службами, от которых, кстати, получили разрешение отклониться от курса для облета грозы.
Шаг 5. Быстро ли было принято решение? Не сразу, но и особых дискуссий тоже не было. Это значит, что или один приоритет был гораздо важнее другого, или это вполне привычное предпочтение одного из вариантов решения.
Шаг 6. Какой вариант решения был принят, и какие за ним стояли приоритеты? Было принято лететь над грозой. Потому что облет грозы – это сожженный керосин и потерянное время. Отмечаете, какие приоритеты победили? А какие приоритеты стояли за решением лететь вокруг? Всего лишь безопасность самолета, экипажа и пассажиров.
Шаг 7. Единичный ли случай, когда экипаж самолета игнорирует приоритет «безопасность» ради иных приоритетов, обычно финансовых?
Какой вывод?
Участник семинара: Может быть, вы попроще будете примеры выбирать. Тут эмоциональное содержание примера заслоняет событие и трудно сосредоточиться.
Ведущий семинара: Безусловно, я могу предложить в качестве примера почтальона Печкина, который встал перед дилеммой – отдавать мальчику посылку или нет, но что будет с нашими авиакомпаниями, если мы не вынудим их руководствоваться правильными приоритетами? Ведь наше «авось» базируется на том, что каждое происшествие – случайность. Не случайность, оно логичное следствие системы ценностей экипажей и авиакомпаний. Давайте учиться смотреть на происходящее и видеть приоритеты, которые его предопределили. Даже если происходящее нам не нравится. Как вы сможете увидеть истинные приоритеты своих действий, если не откроете глаза? Этот пример взят как раз для того, чтобы вы побороли страх и увидели истинные причины действий.