Цель-2. Дело не в везении - стр. 21
– Естественно. Чем больше число магазинов, тем точнее совокупный прогноз. По правилам математики, чем больше магазинов в совокупности мы будем учитывать, тем точнее будет наш прогноз на квадратный метр магазинов, которые мы учитываем. Понимаешь, когда Боб перевел большинство товарных запасов из двадцати пяти регионов на сами заводы, его прогноз стал точнее в пять раз.
– Алекс, ты опять со своей статистикой, – вмешивается Боб. – Я никогда не мог ее понять. Дай я объясню по-своему. Стейси, когда ты делаешь отправку на региональный склад и у тебя товара в системе в среднем на три месяца, этот товар будет продан в среднем через три месяца после его отправки с завода. Правильно?
– При условии, что произвел то, что надо, и отправил туда, куда надо. Иначе ситуация будет еще хуже, – соглашается она. – Теперь я понимаю. Поскольку заводы сразу же отправляли произведенный товар на склад, эти отправки основывались на прогнозе того, что должно было продаваться в этом регионе через три месяца. Учитывая степень аккуратности таких прогнозов, особенно когда речь идет о шестистах с лишним наименованиях, я могу себе представить, что творилось.
– И не забывай, что в довершение к шестистам пятидесяти наименованиям у меня двадцать пять региональных складов. А это весьма значительно увеличивает несоответствие между тем, что надо магазинам, и тем, что есть на складе.
Мы все киваем, и Боб продолжает:
– Когда региональный склад начинал комплектовать заказ магазина, некоторых наименований не хватало. Так было постоянно. Они у нас, конечно, были в больших количествах, но на других складах. И тут начинался полный кошмар. Директор склада давил на завод, требуя немедленной поставки, а если не мог ее получить, обзванивал другие склады. Ты даже не поверишь, если я скажу, в каких сумасшедших объемах производились внутренние перевозки между складами.
– Верю, – отвечает Стейси. – А чего еще можно ожидать, если завод отправляет продукцию за три месяца до ее потребления. Естественно, это приводит к тому, что в одном месте какого-то товара слишком много, в то время как в другом его не хватает. Теперь я понимаю, что ты сделал. Ты перестал считаться с локальными интересами и перевел запас готовой продукции туда, откуда она вышла, – на завод.
– Где сосредоточено больше всего запасов, а отсюда и более точный прогноз, – добавляю я.
– Но региональные склады тебе все-таки нужны, – задумчиво добавляет Стейси.
– Конечно, – соглашается Боб, – поскольку нам надо быстро реагировать на заказы магазинов и сократить расходы на доставку. Иначе мне пришлось бы доставлять каждый отдельный заказ напрямую с завода. На радость логистическим компаниям!
– Ясно, – говорит она. – А как ты определяешь, сколько запасов держать на каждом региональном складе?
– Ага! Вот это вопрос на шестьдесят четыре тысячи долларов, – сияет Боб. – Вообще-то это довольно просто. Я всего лишь применил то, чему мы научились, когда работали с определением размера буфера для физического ограничения. Стейси, у тебя, наверное, как и у меня, параноидальный пунктик насчет создания буфера запасов перед бутылочным горлышком?
– Конечно, – соглашается Стейси.
– Как ты определяешь размер буфера для бутылочного горлышка?
– Это правило мы вывели вместе еще на заводе в Бэрингтоне, – улыбается она. – Размер