Цель-2. Дело не в везении - стр. 20

– Я с самого начала об этом говорил, – смеется Боб. – Нужно самому было брать Pressure-Steam и заняться давлением пара, да и по характеру мне это больше подошло бы.

Не только по характеру, Боб и внешне чем-то смахивает на паровоз.

– Что, Стейси, махнемся?

– Боб, у меня тоже проблем хватает. Не предлагай так необдуманно, а то, глядишь, соглашусь.

Мы все смеемся.

– Я хотела бы расспросить о твоей системе дистрибуции поподробнее, – переводит она разговор в серьезное русло и, когда я киваю, продолжает: – С одной стороны, ты добавил центральные склады, но, с другой стороны, перестроил все так, чтобы уменьшить загрузку сети. Я не совсем понимаю.

– Сейчас объясню, – начинает Боб. – Мы поставляем ассортимент из шестисот пятидесяти различных наименований в тысячи магазинов по всей стране. Раньше мы держали трехмесячный запас товара, и его все равно постоянно не хватало. Когда бы магазин ни сделал заказ – и не забывай, что они заказывают не один артикул, а сразу весь спектр, – у нас обычно недоставало каких-нибудь наименований. Полный заказ мы отправляли не больше чем в тридцати процентах случаев. Ты представляешь себе, сколько стоит дополнительная отправка недостающего товара? После введения новой системы мы в состоянии отреагировать на заказ в течение одного дня и отправляем полные заказы в девяноста процентах случаев. Сейчас объем товарных запасов быстро падает, и мы надеемся стабилизироваться где-то в районе шестинедельного запаса.

– Ну и чудеса. Как вам это удалось? – ошарашенно спрашивает Стейси.

– Просто, – отвечает Донован. – Раньше мы держали все запасы в региональных складах.

– Почему? – перебиваю я.

– Тот же самый синдром локальной эффективности, – поясняет он.

Заводы считались самостоятельными единицами, и их деятельность оценивалась по полученной прибыли. С точки зрения директора завода, сразу после отправки товар уходил из-под его юрисдикции и становился головной болью сети дистрибуции.

– Уверен, что это поддерживалось системой официальных показателей, – замечает Дон.

– Поддерживалось и поощрялось, – соглашается Боб. – Как только продукция уходила с завода, по бухгалтерским книгам она проводилась как продажа. Ничего удивительного в том, что, как только завод заканчивал выпуск продукции, она в этот же день уходила на один из региональных складов.

– Естественно, – говорит Дон. – А что вы изменили?

– Теперь мы держим запас продукции на самом заводе. На региональных складах мы планируем держать только тот товар, который, по прогнозу, должны продать в течение следующих двадцати дней. Этого хватает, так как теперь мы пополняем товарный запас на каждом региональном складе каждые три дня.

– Ничего не поняла, – признается Стейси. – Но сначала ответь на вопрос: как эти перемены привели к улучшению выполнения заказов при меньшем запасе товара?

– Это просто, – вмешиваюсь я. – Все дело в статистике. Мы знаем очень приблизительно, что продаст магазин. Сегодня они могут продать десять единиц такого-то товара. А завтра ни одной. Наш прогноз основан на усредненных цифрах.

– Это понятно, – говорит Стейси.

– Теперь, какой прогноз будет более точным? – спрашиваю я. – Прогноз для одного магазина или совокупный прогноз продаж для ста магазинов?

– Ну конечно, совокупный, – отвечает она.