Цель-2. Дело не в везении - стр. 23

– Какой запас у тебя сейчас на региональных складах? – спрашивает Дон.

– Уже снизился до сорока дней и продолжает быстро падать. Конечно, такие темпы ненадолго. Не забывайте, что ситуация была настолько запущенная, что на некоторых складах у нас образовался девятимесячный запас ряда наименований.

– Неплохо, – подвожу итог я, – совсем неплохо. Итак, ты улучшил своевременность поставок с тридцати процентов до девяноста, одновременно уменьшив товарные запасы с девяноста до сорока дней. И есть возможность еще улучшить этот показатель. Прекрасно.

– Сорок дней – это то, что он сейчас имеет на региональных складах, – без всякой необходимости напоминает мне Стейси. – Для того чтобы время на пополнение региональных складов зависело только от времени доставки, а не от наличия товара, Боб должен держать дополнительный запас конечного продукта на заводах, или центральных складах, как он их называет.

– Еще бы, – смеется Боб, – неплохо было бы держать всего лишь двадцатидневный запас. Но что касается заводских складов, я организовал их по такому же принципу. На заводе время пополнения определяется сроком производства полного ассортимента. Изменения, которые мы внедрили на заводах в прошлом году, значительно сократили этот срок. Мы держим там примерно двадцатидневный запас. Этого хватает.

– Понятно, – говорит Стейси и коротко подводит итог: – Значит так, раньше вы отправляли продукцию, как только она была готова, исходя из прогноза, который делался на три месяца вперед. Неудивительно, что у вас постоянно не хватало чего-то одного и было слишком много другого. Теперь вы отправляете товар на конкретный региональный склад только тогда, когда магазины выбрали эту позицию со склада. Хитро. Мне нужно над этим подумать.

Она какое-то время молчит, усваивая услышанное, потом спрашивает Боба:

– Ты мне можешь дать подробные логические деревья?

– С удовольствием, – отвечает он, сияя.

Я смотрю на Дона. Похоже, он не все понял. Логические деревья они с Бобом не рассматривали, и он не такой эксперт по логистике, как Стейси.

– Какие-то вопросы, Дон? – обращаюсь я к нему.

– И не один, – отвечает он. – Меня особенно интересует, как это сказалось на наших транспортных расходах?

– Сейчас мы пополняем региональные склады на постоянной основе, – терпеливо объясняет Боб. – Это дает нам возможность отправлять только полностью загруженные фуры. Кроме того, нам больше не приходится посылать небольшие партии авиаперевозками, и сами склады прекратили внутренние пересылки. Конечно, транспортные расходы сократились.

– Ладно, мы услышали много важной информации, – говорю я. – Перерыв на обед. Стейси, после обеда займемся тобой, хорошо?

– Какие разговоры, босс!

Они идут обедать без меня. У меня на обед нет времени. Надо подумать. Боб уже сократил товарный запас на тридцать дней и продолжает его уменьшать. С практической точки зрения это, несомненно, разумный шаг, но тут есть кое-какая проблема. Серьезная проблема. Уменьшение товарно-материальных запасов негативно сказывается на итоговых показателях.

В бухгалтерских книгах товарно-материальные запасы учитываются по их себестоимости, рассчитанной по правилам традиционного учета производственных расходов. Это означает, что запасы готового товара учитываются не по стоимости сырьевого материала, а как сырье плюс добавленная стоимость – зарплата производственных рабочих и накладные расходы. В течение периода, пока мы сокращаем запас готового товара, вся добавленная стоимость сокращенного объема ударит по конечным цифрам как убытки.