Бизнес-исповедь. 25 лет борьбы за увеличение продаж - стр. 12

Меня часто спрашивают, откуда я беру технологии маркетинга или менеджмента, которые рассказываю на своих семинарах. Ответ один: из жизни. Сначала я (будучи дотошным человеком, как вы уже знаете) предпринимал все возможные шаги, чтобы увеличить продажи. Со временем, я стал осмыслять наши усилия (в том числе и под воздействием разумных книг, бесед с коллегами, собственных размышлений). Постепенно теория наложилась на опыт, и работающие на практике технологии выкристаллизовались.

Сейчас я хочу рассказать, как мы нащупали технологию создания конкурентного преимущества (конечно же, тогда мы так это не называли).

Довольно быстро осознав, что строительный сезон относительно короток, и что нам жизненно необходимо удерживать тех немногочисленных клиентов, которые потребляют цемент зимой, мы столкнулись с необходимостью создания «предложения, от которого клиент не сможет отказаться».

На очередном совещании мы пришли к выводу, что таким аргументом в нашу пользу (конкурентным преимуществом) может быть отгрузка в кратчайший срок после получения заявки (то есть, занятие позиции лидера по минимальному времени выполнения заказов, как сказал бы я сейчас).

Конечно, лучше, как советует теория, провести маркетинговое исследование в форме количественного опроса целевого сегмента. Такой подход существенно снижает риски (300 правильно собранных анкет позволяет получить достоверность порядка 96—97%, а риски, соответственно, снижает до 3—4%). Однако, мы были молоды, горячи и самоуверенны, и приняли решение волюнтаристски (используя подход маркетинговых войн, но то, как это называется я узнал уже в 2000-х).

Итак, наше конкурентное преимущество звучало так: «Поставка цемента за минимальное время». Целевым клиентам мы грузили на следующий день, после получения заказа. А иногда и в тот же самый. Однако, быстро сказка сказывается, но не быстро дело делается.

Почему в сезон не хватает товара? Потому что производительность завода может колебаться плюс-минус 20%. То есть, плановая производительность обычно составляет около 80% от максимальной (номинальной). Существенное снижение выработки резко увеличивает себестоимость. А значительное увеличение производительности приводит к поломке оборудования и вынужденным аварийным простоям. Это производство, а значит, предложение.

А что же спрос? В 90-е спрос колебался в 5 (!) раз (сейчас сезонность несколько сгладилась, и составляет примерно 2,5—3 раза). Другими словами, если взять месяц самых больших заказов и разделить на месяц самых маленьких, то получим 5. А предложение плюс-минус 20%. Что же делать? Мы начали «расшивать» узкие места. Для начала мы заключили договоры с другими заводами внутри холдинга, к которому относились (а после смены главных акционеров, мы, покинув эту структуру, заключили договоры с независимыми производителями цемента). Кроме того, мы арендовали для перевалки цемента склады-силосы.

На них мы организовали собственные затарки (то есть, навальный цемент насыпали в мешки). Ну, и, конечно же, решали транспортную проблему, арендуя и покупая машины для перевозки тарированного и навального цемента.

Но быстро сказка сказывается… или я уже это говорил? Одним из мест по перевалке цемента стала заброшенная база хранения и отпуска удобрений. Оказывается, для этих целей используют технологию, аналогичную хранению цемента. Только её пришлось… кхм… восстановить. Можете представить себе, во что превратила такая агрессивная сельскохозяйственная «химия» металлические конструкции.