Английский язык. Практический курс для решения бизнес-задач - стр. 69

Важным инструментом стратегического управления является стратегическое планирование. Именно на основе информации, полученной в результате планирования, и происходят разработка стратегической карты и формирование показателей.

Однако стратегическое планирование как таковое во многих российских организациях отсутствует. Согласно некоторым оценкам, стратегический план как документ есть только у 10% компаний, и только в 5% компаний этот план читал кто-либо, кроме разработчика и непосредственного заказчика. Многие стратегические документы ограничиваются туманными формулировками, такими, как «стабильное положение на рынке», «повышение рентабельности», «снижение издержек», и абсолютно не работают на претворение стратегических целей в жизнь.

Поэтому взаимодействие ССП с системой стратегического управления происходит, как правило, еще на этапе ее создания. Большинство наших проектов по внедрению сбалансированной системы показателей начинается со сбора информации для формализации стратегии. По результатам интервьюирования топ-менеджеров и анализа предложений ключевых сотрудников готовится отчет, на основе которого уже разрабатывается стратегическая карта компании.

В то же время структура ССП может стать хорошей основой для разработки полноценной стратегии. Четыре ключевые перспективы (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие) позволяют распределить цели таким образом, чтобы ни одна из сторон деятельности компании не была забыта и ее развитие происходило сбалансированно.

В дальнейшем информация, которая будет собираться по показателям, станет хорошей основой для пересмотра и корректировки стратегии, а сбалансированная система показателей, в свою очередь, стимулирует компанию более внимательно относиться к стратегическому планированию.

Какие бы системы управления ни использовались в вашей компании, следует всегда помнить, что для их успешного функционирования требуется единый механизм работы, слаженность и взаимодействие. Только в этом случае компания будет двигаться по пути своей стратегии, а управление будет продуманным, сбалансированным и успешным.

Источник: Андрей Гершун, управляющий партнер,

Мария Фурсеева, копирайтер, Маг Консалтинг (отрывок), www.intalev.ru

Business Rationale of Value-Based Management

The creation and delivery of shareholder value has become a business mantra espoused by almost every-self respecting CEO. In their annual reports and published results few of them fail to mention their focus on «delivering shareholder value». However, many organizations fail to translate the aim into reality. Some manage to develop a strategy for creating value. Few actually deliver.

In the increasingly e-connected economy, investors move their money quickly around the world in the quest for the optimum shareholder returns. As a result, today’s business leaders must be able to understand how to create, measure, manage and deliver shareholder value. Messages about value in annual reports are not enough on their own.

Finance experts argue that companies need to earn a minimum level of return on all the capital they employ within their organizations. This minimum level of return required by the providers of capital is known as the «cost of capital». This means that after paying the providers of debt capital, there must still be enough left in order to compensate the equity shareholders for the risks they take.