Английский язык. Практический курс для решения бизнес-задач - стр. 55

Once top management with the help of SBUs managers have………. an all-embracing Core Competence, it must ask businesses to find the projects and the people that are closely connected with it. Corporate auditors should……. an audit of the location, number and quality of the people related to the CC. CC carriers should be brought together frequently to…… ideas.

Source: www.valuebasedmanagement.com

Terms:

adapt, identified, focus, share, competitors, enhancement, corporate strategy, world leadership, primacy, perform, access, competence building, core, skills, portfolio, core competence, consolidate, business units, add value, perceived, lower cost, corporation

Exercise 4. Make 2 sentences with each term.

core – non-core:

– competence,

– assets,

– activities,

– business.

Exercise 5. Describe the core competence of your company.

Exercise 6. Translate into English.

Что могут и чего не могут управленческие модели

Вопрос о месте управленческих моделей в организации процесса стратегического планирования и их полезности в обеспечении эффективного функционирования компании до сих пор не закрыт. Причем споры о целесообразности использования любых таких моделей неизменно скатываются в одну и ту же плоскость. Широкая часть делового сообщества считает их неотъемлемой частью управления своим бизнесом. Другая, не менее многочисленная, уверяет, что данный инструментарий, завернутый в «громкие слова», – ловкий ход консультантов по рекламированию своей деятельности и выставлению напоказ своих профессиональных навыков. Кто из них прав, судить трудно, скорее всего истина, как всегда, лежит где-то посередине. Так что же необходимо знать и учитывать при использовании данного класса моделей?

Управленческие модели – это упрощенная картина деловой бизнес-среды.

Любая управленческая модель учитывает лишь те элементы окружающего мира, которые оказывают непосредственное влияние на функционирование конкретной отрасли либо компании, т. е. являются значимыми при решении конкретной задачи. Теми элементами, которые не значимы, в моделях, как правило, пренебрегают. Кроме того, исходя из соображений экономии операционных и аппаратных ресурсов определенному лимитированию подлежит и количество включаемых в нее входных параметров. К примеру, в Бостонской матрице анализируются доли, занимаемые компанией в определенных сегментах рынка, по отношению к рыночным долям конкурентов. При этом анализу подлежат только имеющиеся на рынке продукты и услуги, учет возможности анализа появления новых продуктов или услуг не предусматривается. Аналогично модель БКГ не позволяет анализировать возможные в будущем действия тех или иных участников рынка.

Вывод: нельзя принимать решения, базирующиеся на анализе работы только одной модели.

Каждая управленческая модель несет в себе черты «своей» экономической эпохи. В структуре любой модели, как правило, еще на стадии ее разработки, закладываются определенные предположения, касающиеся экономических условий (как текущих, так и будущих), в рамках которых будет протекать деятельность организации. Смена привычного делового климата, хотя далеко не всегда приводящая к изменению валидности выходных результатов, тем не менее ставит под вопрос степень адекватности данных результатов в новых экономических условиях.