Жажда - стр. 14
Беспрецедентный пример – развертывание с нуля инфраструктуры производства каменной ваты за четыре года – руководители известных компаний поначалу комментировали так: «это невозможно», «полная глупость» и т. п. Сейчас наша компания занимает второе место в мире по этому направлению.
Но победу никто не гарантировал. Не берусь сразу перечислить все факторы, повлиявшие на результат наших действий, выделю пока основной. Главным нашим отличием от трех перечисленных выше компаний было уникальное конкурентное преимущество – своя торговая сеть. Речь идет не просто о наличии собственного сбыта как некоем чисто коммерческом преимуществе. Речь о серьезнейшем структурном превосходстве.
Строительство общенациональной торговой сети подстегнуло развитие производственного направления. Фактически до самого конца девяностых компания с точки зрения сбыта была практически исключительно московской. Существовало отделение в Санкт-Петербурге, которое поехал открывать и управлять им нынешний генеральный директор корпорации Владимир Марков. Был склад в подмосковном Пушкино, был офис на Беговой. Вот, в общем-то, и все. Практически все клиенты, которые хотели покупать наш материал, работали через Москву. Открытие отделений в других городах представлялось нам тогда, в девяностые, чем-то очень сложным и рискованным.
То, что это представление было сломано, во многом заслуга Тараса Тарана. Благодаря его энергии, решительности, умению общаться и разбираться в людях, мы всего за пару лет создали разветвленную общероссийскую торговую сеть. Он просто приезжал в город, общался с десятками людей, выбирал кого-то на должность руководителя (кого-то утверждал в центре, кого-то отбирал самостоятельно) и ехал дальше, больше половины своего времени проводя в перелетах. Если становилось понятно, что Таран ошибся, мы быстро меняли людей.
По ходу строительства торговой сети мы столкнулись с интересным феноменом. Оказалось, де-факто сеть распространителей к началу 2000-х у нас в стране уже существовала – вот только развитию нашего производства она совсем не способствовала. Независимые дилеры, торговавшие нашими товарами практически во всех крупных городах европейской части России и на Урале, упрямо не желали мириться с адекватной наценкой в 5–15 % в зависимости от сегмента (как это принято на развитых рынках). Целые гроздья таких компаний в разных регионах хотели получать бóльшую маржу, а это тормозило рост совокупного спроса на наши стройматериалы. То есть покупатель был, он знал наш товар и с удовольствием покупал бы больше, но дилеры искусственно завышали цены. Смелое, форсированное создание торговой сети радикально изменило ситуацию: на рынке возникла такая «тяга», что мы потом несколько лет не успевали строить заводы. Мы сумели поставить рыночный спрос на службу развитию промышленного производства. Это было потрясающе, и Тарас Таран был в авангарде этой удивительной работы.
Так мы совершили первый принципиальный прорыв, став по-настоящему общенациональной компанией. Смогли консолидировать рынок битумно-полимерных кровельных и гидроизоляционных материалов и реализовали масштабную инвестиционную программу (сегодня нашу битумно-полимерную «рулонку» производят 15 заводов в России, странах СНГ и Восточной Европы). Однако этим выгоды появления общенациональной торговой сети далеко не исчерпываются. Выстроив собственную сеть, мы получили уникальный инструмент для сканирования смежных рынков строительных материалов.