Жажда - стр. 11

Для меня бизнес – это форма диалога с реальностью. Я не навязываю миру свое представление о том, как должно быть, но постоянно, делая шаг, смотрю, какой будет отклик. То есть, конечно, я настойчив в своем желании получить нужный мне результат, но всегда готов к тому, что что-то пойдет не так, как запланировано.

Предпринимательство – это не план. Это стихия. Чтобы вовлечь других людей, другие компании в реализацию моего замысла, мне нужно вывести их из равновесия, заразить, увлечь, закрутить. Чем больше люди ценят возможность саморазвития, самореализации, самоутверждения, чем больше они изначально готовы доверять мне как предпринимателю, тем проще моя задача, тем более высоких темпов роста общество способно достичь.

Изучать его и думать о том, из каких компонентов сложен этот вихрь, должны аналитики – те, кто идет по следам и видит глобальный контекст. Я же хочу открыть вам свои личные отношения с этим вихрем, попробовать описать ощущение вероятностного потока. Поверьте, это куда интереснее, чем описание «бизнес-рецептов». Да и сам этот текст – отчасти парадоксальная попытка, проговаривая прошлое, осознать будущее, откатываясь назад, идти вперед – стал частью преобразующего потока в новой для меня сфере деятельности. Вы читаете эти строки – и мы с вами оказываемся внутри вихря, в котором идеи насыщаются смелостью существования.

Мы в свое время выбрали открытость – в отношениях между членами команды, в отношениях с партнерами. Я, Сергей, весь топ-менеджмент компании оттачивали умение вовлекать во взаимодействие, предлагали совместно работать над самыми амбициозными проектами и с готовностью откликались на чужие предложения. При этом мы прекрасно осознавали и осознаем, что в российской действительности доминируют другие практики: четкое разделение «свой – чужой», закрытый тип корпоративной культуры, формирование групп узких интересов, ожесточенная конкуренция не только между корпорациями, но также между кланами и группировками. Не думаю, что в других странах все идеально отлажено и подобного не происходит. Но, к огромному моему сожалению, в России ограничивающие практики доминируют в том числе над содержательной деятельностью компаний. Вот один из ответов, почему в нашей стране так сложно начинать и вести продуктивный бизнес, особенно производственный, связанный с длинными циклами.

Представьте себе: постдефолтный 1999 год, подъем еще не начался, идет вторая Чеченская война – в общем, «лихие девяностые». Мы ввозим в Россию свою первую импортную линию по производству битумно-полимерных материалов. Тогда подобных линий на страну было всего одна или две – на заводе «Изофлекс» в Киришах. Ввозим совершенно «вбелую» – это же не йогурты и не бытовая техника, а оборудование стоимостью свыше трех миллионов долларов, оно у нас на заводе не один год будет работать. Безумие? В каком-то смысле да. Тогда многим казалось, что эта линия будет единственной. Мария Одинцова (многолетний руководитель проектного офиса, а ныне еще и руководитель семейного офиса Сергея Колесникова), которая вела эту работу, позже признавалась, что в тот момент относилась к происходящему так, как будто после ввоза этой линии работы больше не будет. Но это был прорыв – нечто уникальное, экстраординарное. Внешняя среда воспринимала наши действия с изумлением. Машины, на которых доставляли оборудование в Рязань, ни разу никто не остановил – ни милиция, ни бандиты. Какие-то сумасшедшие везут железяки из Италии в Рязань, что с них взять.