Взаимная лояльность. Легендарная стратегия искреннего привлечения клиентов - стр. 9
Если говорить о целях существования компании, я твердо уверен: только одна цель приносит стабильный результат. Конечно, можно перечислить множество привлекательного: изменить мир к лучшему, стать самым дешевым и качественным поставщиком, крупнейшим в отрасли, технологическим лидером, лучшим местом для работы, нести счастье клиентам, уменьшить загрязнение окружающей среды, стать примером блестящего управления, обогатить акционеров, стремиться к равенству и социальной справедливости и т. д. Однако наиболее стойкие и стабильно успешные компании всегда выбирают одну основную цель: обогащать жизнь своих клиентов. И управляют своим бизнесом соответственно.
Это не самая распространенная точка зрения. Согласно недавнему опросу Bain & Company, всего 10 % бизнес-лидеров считают, что основная цель их компании – предоставить своим клиентам максимальную ценность[4]. Многие до сих пор работают по устаревшим принципам финансового капитализма, согласно которым во главу угла ставится обогащение акционеров. В последние годы многие старались применять сбалансированную систему ответственности перед всеми участниками процесса – клиентами, сотрудниками, поставщиками, инвесторами, природой и обществом. Но за 40 лет работы я заметил, что те компании, которые ставят на первое место клиентов, добиваются потрясающих результатов не только для себя, но и для всех участников процесса.
В главе 2 и главе 5 вы найдете убедительные доказательства того, что компании, которые больше всего любят клиентов, также приносят наибольшую прибыль акционерам. Заботясь о счастье потребителей, они радуют и инвесторов. Противоположная стратегия никогда не приносит успеха: когда компании ставят на первое место интересы инвесторов, они нередко делают то, что отталкивает клиентов (вспомните чрезмерные штрафы за просрочку, комиссии за овердрафт, пени за изменение рейса и т. д.).
Конечно, многие современные компании стремятся к клиентоцентричности, так что ничего радикально нового в этой идее нет. Но они не готовы сделать счастье клиентов основной целью, поэтому им тяжело достичь значительного успеха. Несмотря на постоянные разговоры о клиентоцентричности, большинство предпринимателей все еще верят, что основная цель бизнеса – прибыль. Неудивительно, ведь мы оцениваем успех компании, выплачиваем бонусы и принимаем решения о повышении, опираясь в первую очередь на финансовые результаты. Почему? Финансовые параметры – самая надежная, пригодная для аудита информация, поэтому именно они лежат в основе планирования, принятия решений и подотчетности и привлекают внимание инвесторов. Хотя многие лидеры сегодня понимают, что мы живем в мире, который вращается вокруг клиентов, а не инвесторов, их организации, системы контроля и процесс управления были созданы для работы в старом мире, ориентированном на прибыль.
Сегодняшние победители – включая таких гигантов, как Apple, Amazon, T-Mobile, Enterprise Rent-A-Car и Costco, и цифровых первопроходцев, например Warby Parker, Peloton и Chewy, – сумели внедрить клиентоцентричное мировоззрение. Их лидеры вдохновляют свои команды ставить интересы клиентов на первое место, превыше всех остальных заинтересованных лиц.
Индекс чистой поддержки проливает свет на факторы, которые выделяют победителей на фоне всех остальных. Используя NPS, компании могут оценивать, насколько успешно им удается заботиться о клиентах. Клиентоцентричность выходит за рамки крикливых PR-лозунгов, до боли избитых и пустых, и опирается на научные параметры. Как я отметил в предисловии, Труэтт Кэти интуитивно знал, что больше всего его (и его организацию) вдохновляет умение превращать хмурые взгляды в улыбки. NPS делает это измеримым и управляемым процессом – настоящей наукой. Как вы увидите, NPS помогает не только клиентам выбрать подходящего поставщика, но и соискателям найти лучшее место для работы. Кроме того, NPS дает инвесторам возможность обыграть рынок с большим отрывом.