Вредные советы для руководителей. Тайная школа руководителей-подрывников, работающих в тылу врага - стр. 1
1. Вместо предисловия. Предостережения
Вы устали. Не от жизни – от рекомендаций. От правильных, выверенных, глубоко научных и идеально бесполезных советов. Методики, модели, аббревиатуры, треугольники, спирали и воронки – всё вроде бы верно, но как-то не про вас, не про нас, не про реальность. И в голову не лезет, и в жизнь не лезет.
А вот когда на семинарах и выступлениях я – автор этих строк – начинал с юмором рассказывать, как делать не надо, что-то вдруг щёлкало: «О! Это же про нас!» «Это же прям как у нас на прошлой неделе!»
«А мы до сих пор так делаем!»
Так родилась эта книга.
Её первое издание вышло в свет ещё в 2012 году – и стало тем самым зеркалом, в котором многие впервые смеясь, узнали свои управленческие грехи. А теперь перед вами – новое, основательно дополненное издание. С новыми наблюдениями, свежими ошибками и ещё более ядовитым, но добрым юмором.
Читайте. Узнавайте себя. И, главное – НИЧЕГО из этого не делайте. Вообще. Никогда. Ни при каких обстоятельствах. А если уже делаете – прекращайте. Срочно. Смеясь расставайтесь со своими управленческими иллюзиями. Потому что смех, как известно, продлевает жизнь. В том числе и жизни вашего бизнеса.
И ещё одно. Очень важное.
Если у вас есть конкуренты (а они у вас точно есть), обязательно подарите им эту книгу.
С намёком. С добрым лицом. С надеждой, что они, наивные, возьмут и внедрят хотя бы часть этих “вредных” советов” у себя.
2. Разрушительные изменения в едином порыве…
УРА! Есть хороший предлог для того, чтобы довольно быстро расправиться с компанией под аплодисменты ее владельцев и сотрудников: начните изменения. Назовите их «реинжиниринг», или «реструктуризация» или «Внедрение системы CRM и ориентации на клиента», или «оптимизация корпоративной культуры» – правда, красиво? Можете придумать свое название или, поискав в литературе, скомпилировать что‑то вроде «Оптимизационный реинжиниринг и внедрение патерналистски партисипативной корпоративной культуры». Название ничего не решает, но оно обеспечит Вам хорошее прикрытие, при таком названии с Вами никто не сможет поспорить.
Еще бы хорошо для того, чтобы «подстелить себе соломки», пригласить консультанта. Неважно, что он сможет порекомендовать, Вы к этому даже не будете прислушиваться. Зато будет на кого потом свалить вину за результаты…
Фальстарт. Ничто не помогает так растратить впустую энергию и мотивированность сотрудников, как фальстарт. Если Вы начнете с того, что сообщите сотрудникам о начале изменений и произнесете внушительную речь о том, как они «все как один» должны участвовать в этих изменениях, а потом не дадите им план действий, четкое понимание целей изменений, а будете «кормить завтраками», Вашим «союзником» станет разочарование сотрудников…
Лучше всего, сообщив громко о грядущих изменениях, подольше не рассказывать о том, в чем они будут заключаться. Сотрудники как минимум пару месяцев будут активно обсуждать все связанные с этим слухи, тратя на это массу своего времени. Начните коллекционировать слухи, и Вы увидите какие причудливые формы приобретает человеческая фантазия. Слухи будут настолько разнообразны, что у Вас соберется неплохая коллекция. Поддерживайте иногда намеками некоторые из слухов, тогда они будут ветвиться и размножаться… Слухи вполне могут привести к тому, что многие будут ожидать увольнений, ухудшения условий работы и оплаты. А значит, лучшие сотрудники начнут искать себе (или просто перестанут отбиваться от предложений) другое место работы. А остальным просто будет обеспечена хорошая демотивация. Попробуйте – Вам понравится!
«Замативировав персонал» в начале изменений, делайте все, чтобы мотивация испарилась в течение ближайшего времени. Начинайте с того, что раскритикуйте все, что делается сегодня в компании, продолжите тщательным поиском того, кто виноват во всех бедах и неудачах компании в прошлом. Постарайтесь найти как можно больше виноватых. И, что важнее всего, просто не обращайте внимания и не реагируйте на какие-либо старания‑успехи‑достижения‑предложения‑идеи Ваших подчиненных. Если Вы их будете игнорировать, они очень скоро прекратятся. Этот подход действует даже лучше, чем постоянная МАТивация персонала за все неудачи и ошибки.
Между прочим, не забудьте, что права на ошибку нет ни у кого в компании! Устройте «публичную казнь» первому же попавшемуся сотруднику, который принял неправильное решение или предложил «неправильную» идею, или допустил ошибку. Помните, что никогда не ошибается тот, кто ничего не делает. Так пусть они будут бояться допустить ошибку и… ничего не делают!
Для «правильной» мотивации также старайтесь создавать «правильные» ролевые модели: старайтесь публично поощрять тех, кто создает видимость бурной деятельности, кто реальную деятельность занимает работой на публику и пустым декларированием.
Предотвратите даже возможность поддержки изменений со стороны персонала и участия в этих изменениях