Управление запасами. Просто о сложном - стр. 4

Дело в том, что если у вас не выстроена структура управления запасами, то склад легко превращается в черную дыру, способную похоронить любое количество товара. И все равно по некоторым атрибутам у вас будет дефицит, а по другим избыток.

Еще одним довольно явным признаком проблем служат непечатные слова, доносящиеся со склада (как бы далеко он ни находился от офиса), когда новую партию товара просто некуда размещать. Я работал в фирме, у которой рабочий день склада начинался с вывоза десятков паллет на рампу, чтобы хоть как-то освободить рабочее пространство. А вечером кладовщик плечом наваливался на ворота, чтобы закрыть их.

О неликвидах будет сказано отдельно. Но сейчас, давайте просто констатируем, что их наличие говорит о грубых просчетах в управлении запасами. И чем больше у вас таких артикулов, тем грубее ошибки.

К довольно экзотическому, зато легко автоматизируемому, критерию относится большой разброс коэффициентов оборачиваемости по основной номенклатуре (продукты категории А и В в терминологии АВСD-анализа). Про эти параметры мы поговорим в свою очередь.

Однако, уже сейчас я хочу ответить на постоянно задаваемый мне вопрос. Какой у меня должен быть коэффициент оборачиваемости? Любой человек, назвавший число, попросту не понимает сути вопроса. Например, у розничных магазинов по основной номенклатуре коэффициент оборачиваемости может быть сотни (в год). А на рынке натурального каучука – единицы.

Именно поэтому ваше внимание должен привлечь именно их существенный разброс. И то, вам придется внимательно проанализировать причины этого явления. Вполне возможно, что они носят объективный характер и не зависят от чьей-то нерадивости.

Есть расхожая фраза: «Политика – это искусство возможного». На самом деле, всё, что угодно – искусство возможного. В том числе и логистика. Не ждите чудес и волшебных палочек. Полностью покорить хаос и неопределённость невозможно. (К счастью, иначе какой скучной была бы жизнь.)

В конце концов, первое правило менеджмента гласит, что не бывает безрисковых и беззатратных решений. Наша с вами задача, сделать эти риски и затраты оптимальными, а значит, приемлемыми.

Давайте очертим границы возможного в управлении запасами:

– время исполнения заказа колеблется в ожидаемом и приемлемом диапазоне;

– спрос колеблется в ожидаемом диапазоне;

– цены колеблются в ожидаемом диапазоне.

Часто говорят, что какая-то наука вышла из практики. Про управление запасами такого нельзя сказать. Оно никуда не выходило. Логисты – это удивительные специалисты, придумавшие элегантные, красивые и эффективные способы выкручиваться из, казалось бы, безвыходных ситуаций. (Множество этих способов мы разберем по ходу книги). Лично у меня этот подход вызывает искреннее уважение. По мере погружения в управление запасами, вы увидите, сколько рациональных и взвешенных подходов используют логисты, чтобы снизить риски и неопределенность.

Однако, мы с вами не дети, чтобы верить в чудеса. Обратите внимание на ключевое словосочетание «в ожидаемом диапазоне». Понятно, что в жизни ничего не бывает без задержек и опозданий. И эти ситуации логистика учитывает. Но если время исполнения заказа у вас то год, то неделя, и если вы не знаете от чего это зависит, то не ждите чудес. Логистика – это не ясновидение. Она хорошо умеет снижать риски, но не предсказывать будущее. (Интересно, а кто-то или что-то умеет?)