Управление персоналом в кризис - стр. 2

В последние месяцы активно говорят о малобюджетном обучении персонала. Это такие обучающие форматы как:

– организация корпоративного университета в компании;

– создание управленческого и кадрового резерва в компании;

– наставничество;

– развивающий стиль управления: управление как вызов в условиях постановки новых, амбициозных задач, развивающая беседа с сотрудником;

– технология «Стать тенью» (наблюдение ученика за работой наставника, после чего – анализ навыков и повтор действий наставника);

– мастер-классы опытных сотрудников компании;

– беседы о стратегических целях развития компании – способ корпоративного развития;

– «разбор полетов»: подведение итогов за неделю – метод обучения и развития сотрудников;

– планерка как форма развития персонала;

– инструктаж сотрудников;

– командировка как метод обучения;

– конференции и выставки, бенчмаркинг и обмен визитами;

– посещение предприятий и филиалов компании;

– изучение кейсов компании (рабочих примеров);

– обучение, встроенное в рабочий процесс. Обмен опытом и внутренние семинары успешных сотрудников;

– обучение на личном опыте. Участие в проекте как метод развивающего обучения;

– внутренние стажировки для новых сотрудников и ротация сотрудников;

– создание корпоративной библиотеки, профессиональных дайджестов и раздаточных материалов прошедших семинаров (тренингов), аудио- и видеозаписей занятий;

– внутренние семинары по новым публикациям;

– интернет-конференция в компании;

– онлайн-обучение;

– самообразование сотрудников;

– обучение действием («кружки качества»).

Работа с персоналом в условиях кризиса и неопределенности

Стремясь сохранить людей, сокращение расходов на персонал многие российские компании проводят по таким направлениям:

– Сокращение штата (исключение из штатного расписания тех или иных должностей, свободных вакансий);

– Отказ от набора новых сотрудников;

– Сокращение затрат на компенсационный пакет (уменьшение или отказ от оплаты офисного мобильного телефона, сокращение командировочных расходов, отказ от оплаты офисных обедов, корпоративного транспорта, дорогих представительских машин, дорогостоящих корпоративных праздников и т. п.);

– Сокращение рабочего времени и, соответственно, заработной платы сотрудников (уменьшение рабочего дня, рабочей недели, отпуска без содержания).

Если возможности сокращения расходов на персонал исчерпаны, компания задумывается о сокращении персонала. Здесь может помочь формула персонала «20: 70: 10». Это означает, что 20% сотрудников – это ключевые специалисты, 70% – линейный персонал, а 10% – балласт или сотрудники, которые не приносят ощутимой пользы для компании. Исходя из этой формулы, стратегия компании в части управления персоналом может выглядеть следующим образом:

1. Ключевых сотрудников необходимо сохранить, это – «хребет», основа бизнеса. «Если увольнять ключевых, компанию нужно закрывать», – сказал один из моих клиентов. В число ключевых входят:

– Топ-менеджмент;

– Руководители подразделений (линейный менеджмент);

– Специалисты, имеющие уникальные компетенции, которые трудно найти на рынке;

– Специалисты, владеющие важной и уникальной информацией компании;

– Наставники, «носители» корпоративного опыта;

– Клиентщики, работающие с ключевыми клиентами;

– Креативщики, талантливые и одаренные сотрудники;