Управление персоналом: современная российская практика - стр. 48
Был, правда, один настораживающий момент в его работе, но Ирина старалась не думать об этом всерьез. Сотрудница другого отдела жаловалась, что Расторгуев продвигает продукцию ее конкурентов через своего дистрибьютора в одну из больниц города. Вадим, не вдаваясь в подробности, ответил, что не несет ответственности за продажи дистрибьютора по другим отделам. Постепенно ситуация сошла на нет.
За два месяца до кризиса и последовавшего массового увольнения в одну из больниц Иркутска была отправлена установка-образец стоимостью $25 000 для апробации. Материально-ответственным лицом по сделке был Вадим. При увольнении он попросил московский офис не забирать установку, так как вот-вот должна была поступить оплата от Иркутского комитета по здравоохранению. В этом случае установка оставалась в больнице, а компания перечисляла деньги в Shreder, на которые покупалась новая установка в качестве образца. Учитывая, что Расторгуев оставался в связи с компанией, так как возвращался на работу на старое место к своему дистрибьютору, Ирина разрешила. Ирина предупредила Вадима при увольнении, что он – первый кандидат на возвращение при первой возможности. При увольнении компания выплатила 6-месячное жалованье и передала в личное пользование сотрудникам их служебные автомобили.
«Надо бы позвонить Вадиму. Уже две недели от него нет никаких вестей», – решила Ирина. Позвонив напрямую дистрибьютору, она с удивлением узнала, что Расторгуев неделю назад уволился, а что случилось с установкой-образцом, они просто не в курсе. Похолодевшей рукой Ирина набрала номер телефона Иркутского комитета по здравоохранению, где ей вежливо сообщили, что все в порядке, деньги переведены еще месяц назад… на мюнхенский счет фирмы Gamma, договор с которой оформил Вадим Расторгуев, и совсем неизвестной Ирине.
ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
1. Что бы вы изменили в компании Shreder, если бы стали ее директором по персоналу?
2. Что вы посоветуете Ирине в данной ситуации?
3. Как бы вы набирали персонал, будучи директором представительства в чужой стране?
Один день из жизни топ-менеджера
Владимира Леонидовича Смирнова разбудил яркий луч апрельского солнца за пять минут до того, как это должен был сделать будильник. Владимир энергично покинул кровать, принял душ, позавтракал и уже через 25 минут сидел за рулем служебного «Мерседеса». Справа от него сидел его водитель-охранник. Владимир закурил и, утопив педаль в пол, помчался на работу, хотя спешить ему, собственно, было совсем не обязательно. Уже 3 года Смирнов возглавлял фирму ЗАО «Пром-Трейд», которая занималась комплектацией промышленных предприятий во всех регионах России. Компания развивалась из года в год и была куплена Владимиром после кризиса 1998 г. Таким образом, Владимир Леонидович был не только ее генеральным директором, но и единственным акционером.
В свои 35 лет он привык быстро принимать решения, что помогло ему сколотить состояние в сфере производства и торговли спиртными напитками, игрой на бирже ценными бумагами и на реализации нефтепродуктов. Кризис помог Владимиру приумножить капитал, но он решил больше не рисковать и в начале 1999 г. выкупил контрольный пакет акций ЗАО «Пром-Трейд». Смирнова вполне устраивала компания, которая за 5 лет существования смогла добиться лидирующего положения на рынке, а первые успехи и нежелание согласовывать ни с кем свои решения в дальнейшем подвигли Владимира к единоличному обладанию компанией.