Управление отделом продаж - стр. 70

Когда подходящими для бизнеса являются функциональные отношения, большое значение приобретает взаимодействие торгового специалиста и покупателя. Примерами могут послужить финансовое планирование (брокер выступает как доверенное лицо клиента) и производство на заказ – та сфера, где продавцы выстраивают тесные связи с разработчиками продукта, чтобы в новых товарах использовались поставляемые ими компоненты.

Функциональные отношения целесообразны в тех случаях, когда для ведения дел необходима высокая степень личного доверия и когда продавец обладает особым опытом, дающим ему конкурентное преимущество. В таких ситуациях клиент заинтересован в развитии функциональных связей. Они могут развиваться и по другим причинам, не имеющим стратегического характера.

Опасность подобных отношений для компании-продавца возникает тогда, когда одна из сторон выбывает из игры. Если покупатель меняет работу даже внутри своей организации, то необходимо заново создавать функциональные отношения с тем, кто его заменит. Если уходит продавец, то совместная работа тоже оказывается под угрозой, в особенности если он уходит к конкуренту. В некоторых отраслях довольно часто случается так, что специалисты по сбыту уводят клиентов за собой, – это именно те отрасли, для которых характерны функциональные отношения.

Противоположно рыночному обмену стратегическое партнерство. Это долгосрочные отношения, в которых партнеры вкладывают значительные ресурсы для повышения рентабельности обеих компаний и совместно работают для достижения стратегических целей. В настоящем стратегическом партнерстве отношения строятся между двумя организациями и поддерживаются обширными личными взаимосвязями всех сотрудников, а не только продавца. Последний, однако, по-прежнему играет важную роль.

Данный тип взаимодействия требует прямого контакта с производителями, разработчиками продукта, но именно продавец должен следить за тем, чтобы отношения между компаниями оставались прочными. Специалисты по сбыту одновременно и выстраивают отношения, и управляют ими, поскольку должны обеспечить для обеих сторон рентабельность в результате совместной работы. Они напрямую взаимодействуют с покупателем, чтобы совместно укреплять связи, разрабатывать стратегические программы и делать все, чтобы такие программы выполнялись.

Стратегическое партнерство невозможно, да и не следует развивать с любым клиентом. Оно должно строиться только с теми заказчиками, которые ведут достаточно крупный бизнес и при работе с которыми оправданы необходимые инвестиции; с теми, кто реализует инновации и может предоставить технологии, отсутствующие у других игроков; либо с клиентами, обеспечивающими лучший доступ на рынок. Например, Walmart и Procter & Gamble – известные стратегические партнеры. Walmart предоставляет P&G методы управления цепью поставок, которые помогают P&G достигать более высокого уровня прибыли. Со своей стороны Walmart получает выгоду за счет знания P&G рынка и маркетинговых технологий. Благодаря этому Walmart может совместно с P&G создавать новые рынки и новые продукты, и обе компании выигрывают.

Сегодня суть работы отдела продаж состоит в развитии долгосрочных отношений с клиентами. Как мы уже видели, модель CRM помогает внутренне формализовать этот подход, что способствует достижению цели – укреплению лояльности клиентов. Также мы выяснили, что часто конечным результатом может быть стратегическое партнерство между компаниями – продавцом и покупателем.