Управление клиникой. Практические рекомендации на каждый день - стр. 2
• Отсутствие обратной связи. Если руководитель вовсе не считает нужным давать обратную связь, тогда сотрудник не может оценить, как он выполняет обязанности, хорош ли он на своем месте. Уделите внимание тому, как вы даете фидбек. Не стоит на бегу, когда вы торопитесь куда-то, в коридоре спрашивать у коллеги, сдал ли он отчет. Или вместо того, чтобы обстоятельно изучить цифры и похвалить сотрудника за результат, просто бросить: «Ты молодец!». Да, это тоже можно назвать обратной связью, но людям этого мало – хотя бы раз в два месяца развернуто поддержите человека либо что-то откорректируйте. При помощи такой практики, как предоставление обратной связи, получается мягко управлять людьми через коммуникацию, а не только с помощью директив и инструкций. Такой стиль управления гораздо продуктивнее: вы можете поделиться опытом, побудить сотрудника глубже изучить тему, заглянуть в какую-то книгу. Если копнуть глубже, то регулярное предоставление обратной связи помогает вам двигаться по намеченному вектору – к поставленной цели. Руководитель, умеющий давать обратную связь в нужном режиме и с нужной частотой, успешно вовлекает своих сотрудников в жизнь компании. Так формируется корпоративная культура. Можно много рассуждать о том, как же ее выстроить, но вместо этого просто начните комментировать работу членов своей команды. Своевременная и конструктивная обратная связь позволяет растить людей, а они – ценнейший ресурс. Чем больше вы их развиваете, тем лучше результаты как каждого в отдельности, так и всего вашего бизнеса. На страницах этой книги мы детально разберем, какие модели обратной связи можно использовать на практике.
• Неправильная корректировка цели. Обязательно завершайте управленческий цикл некой рефлексией. Когда видны результаты, нужно проанализировать, что было сделано правильно, а где допущены ошибки. Например, вы ставили одному из отделений цель проводить по 10 операций ежемесячно. Если она не достигнута, а все возможности и ресурсы для этого были, то не торопитесь снижать показатель втрое. Целевые показатели не должны безосновательно падать. В идеале, напротив, они должны постоянно расти. Думайте, как их достигать, анализируйте, что вам стоит в следующий раз сделать иначе, обучайте сотрудников выдавать качественный результат, мотивируйте команду – это поможет развиваться и не уступать конкурентам.
Внедрите управленческий цикл во все сферы жизни и отточите навык ему следовать – вы должны делать это буквально на автопилоте! Если будете качественно отрабатывать каждый этап, это станет самым действенным инструментом в достижении ваших целей – как рабочих, так и личных.
Проанализируйте себя как управленца. Для этого выпишите свои сильные и слабые стороны. В каких управленческих навыках у вас провал? На каких этапах управленческого цикла происходит сбой? В этой книге вы найдете инструменты, которые помогут нивелировать слабые стороны.
Глава 2. Ставим понятные всем цели
Многим кажется, что постановка задач – тема простая и понятная, недостойная внимания. Однако это не так.
Что чаще всего бывает на практике?
• В компании вообще нет целей, отсутствует план продаж. В такой ситуации сотрудники ни к чему не стремятся, живут как бог на душу положит: каждый пришел, отработал, ушел и ни за что не отвечает.