Управление и лидерство для начинающих руководителей - стр. 6
Многих руководителей удивляет, насколько трудно заслужить уважение и доверие подчиненных. Их поражает и даже в какой-то мере оскорбляет, что их опыт и послужной список ровным счетом ничего не значат. Мое исследование показывает, что многие не знают и о качествах, которые помогают укрепить доверие.
Им необходимо показать свой характер – намерение делать то, что требуется. Это имеет особое значение для подчиненных, склонных анализировать любое слово и любой жест начальника в попытках распознать его мотивы. «Я знал, что я хороший парень, и рассчитывал, что подчиненные сразу примут меня таким, какой я есть, – слова еще одного менеджера-новичка. – Но я понял, что люди относятся ко мне настороженно и придется потрудиться, чтобы заслужить их доверие».
Также важно доказать свою управленческую компетентность – умение не только хорошо говорить, но и правильно действовать. Это может быть проблемой: новоиспеченные менеджеры зачастую хотят блеснуть своими знаниями – ведь именно благодаря им они как исполнители добились успеха. Демонстрация познаний, конечно, тоже важна для завоевания уважения подчиненных, но это далеко не главное, на что они обращают внимание.
Когда Питер Айзенберг возглавил отдел торговых операций международного инвестиционного банка, в его подчинении оказалась группа опытных трейдеров, которые к тому же были его старше. Чтобы завоевать среди них авторитет, он стал активно принимать участие в общей работе: советовал закрывать определенные позиции или пробовать новые стратегии. Трейдеры воспротивились, требуя обосновать каждое распоряжение. Возникла напряженность. Ответы трейдеров на замечания нового руководителя стали резкими и односложными. Однажды Айзенберг признался, что плохо знает зарубежные рынки, и спросил одного из наиболее уважаемых сотрудников о принципах ценообразования. Трейдер на несколько минут отвлекся от своей работы, чтобы ответить, а затем предложил еще раз обсудить этот вопрос в конце рабочего дня. «Как только я прекратил все время говорить и принялся слушать, сотрудники начали рассказывать мне о тонкостях работы и, что важно, стали гораздо меньше подвергать сомнению мои указания», – рассказывает Айзенберг.
Стремление молодого лидера показать себя подорвало его авторитет. Его желание действовать с наскока в попытке решить проблемы стало поводом для сомнений в его компетентности как руководителя. В глазах трейдеров он превратился в помешанного на контроле «фаната микроменеджмента» – и, следовательно, не заслуживающего уважения.
Наконец, новоиспеченные менеджеры должны уметь влиять на других – то есть убеждать их делать то, что требуется. «Нет ничего хуже, чем работать на беспомощного начальника», – сказал один подчиненный о начальнике-новичке, моем собеседнике. Новоиспеченным менеджерам довольно сложно завоевать влияние в организации. «Я был вне себя от радости, когда узнал, что меня повысили, – признался один молодой руководитель. – Мне казалось, я наконец стану царем горы, чего добивался годами. Но я потом внезапно осознал, что передо мной еще одна лестница, только на этот раз совершенно непонятно, куда она вообще ведет».
И снова мы видим, как новичок попадает в ловушку, слишком полагаясь на свои формальные полномочия как источник влияния. Вместо этого ему необходимо укреплять свое влияние через создание сети прочных отношений, основанных на надежности и доверии, – среди всех членов команды и в рамках всей организации. Важна каждая нить этой сети.