Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - стр. 53

получила несправедливое преимущество. Результаты тендера наверняка будут опротестованы. Решение GSA вызовет большие сомнения, возможно, и Конгресс вынужден будет вмешаться. Таким образом, наша победа станет пирровой. Передача заказа в руки одной нашей компании вызовет столько споров в обществе, что ни мы, ни GSA не сможем двигаться вперед. Нынешняя ситуация неблагоприятна для нас, значит, мы должны ее изменить. Почему GSA не желает разделить заказ между двумя компаниями или консорциумами? Идея, конечно, нестандартная, но правила конкурентной борьбы в отрасли достаточно очевидны, и такое решение напрашивается само собой. В конечном счете GSA заинтересовалась этой идеей, потому что понимала все ее преимущества, и, в первую очередь, существенное снижение риска непризнания результатов тендера. Они также добавили некоторые собственные идеи, направленные на поддержание конкуренции на рынке в течение всех десяти лет реализации проекта. В частности, один поставщик имел возможность выиграть 60 процентов от общей суммы заказа, а второй – 40 процентов. Через установленные промежутки времени 20 процентов можно было передавать от первого ко второму, если тот предлагал лучшие условия, и эти 20 процентов становились чем-то вроде переходящего приза.

В тот день в офисе Джима Олсона мы окончательно утвердили нашу стратегию конкурентной борьбы за этот заказ. Мы также попросили его позвонить нескольким конгрессменам, чтобы изложить нашу идею разделения заказа и объяснить, почему это не только в наших интересах, но и в интересах правительства. Наконец, после того как было получено одобрение от всех присутствующих, Джим повернулся ко мне и сказал: «Ну хорошо, Карли, что, по-твоему, я должен сказать конгрессменам? Почему ты не подготовила мне небольшое выступление?» Я села за соседний стол и в течение десяти минут набросала план предстоящей беседы: с чего начать, чем закончить, какие вопросы поставить и как ответить на вопросы собеседников, какие факты подчеркнуть, а о чем лучше не упоминать. Когда я закончила, Джим прочел написанное вслух и поднял телефонную трубку.

Я часто потом думала о тех десяти минутах. Если бы я знала, как он собирается использовать мою работу – процитировать написанное по телефону без всяких изменений, не задав ни единого вопроса – то, наверное, я не смогла бы ничего написать, парализованная страхом. С высоты моей должности звонок председателя наблюдательного совета AT&T главе сенатского Комитета по ассигнованиям представлялся слишком важным.

Иногда полезно знать, что ждет тебя впоследствии, а иногда лучше просто идти, не задумываясь о возможных препятствиях. В данном случае я больше всего нуждалась в возможности спокойно сосредоточиться на поставленной задаче «Как ты думаешь, что мне ему сказать? Напиши мне несколько фраз» – и не переживать о последствиях. («О Боже, ведь это моими словами он будет говорить с высокопоставленным политиком! Что, если я употребила неподобающие выражения или неточно выразила мысль?») Я уже научилась, произнося речь, обращаться к одному конкретному человеку. Это помогало преодолеть страх общения одновременно с большим количеством людей. Я также успела понять, что иногда лучше думать только об одном ближайшем шаге, который нужно сделать.