Третья волна интернета. Какими качествами должен обладать предприниматель будущего - стр. 19
Спустя семь месяцев после того, как AOL начала развивать акционерную деятельность, в Wall Street Journal появилась статья весьма влиятельного и читаемого колумниста Уолта Моссберга, который восторженно отозвался о нашем сервисе. Он выгодно выделил AOL среди остальных конкурентов, в частности на фоне нашего главного соперника – Prodigy.
«Безусловно, Prodigy – огромный онлайновый сервис, – писал Моссберг, – компания утверждает, что обслуживает около 1 750 000 абонентов, но этот сервис в своей основе направлен на новичков. Да, этот сервис предпринимает некоторые шаги для того, чтобы стать более быстрым и всеобъемлющим, но в настоящее время я усматриваю в нем ряд серьезных недостатков. Его поисковая система весьма сложна для восприятия и необычна, текстовая информация подается неуклюже, развитие идет черепашьими темпами, а сам контент обещает больше, чем может предложить на самом деле. Данный сервис перегружен платной рекламой, которая отвлекает пользователей, и текстовой строкой, бегущей по низу монитора (включая газетную полосу Wall Street Journal и даже информацию об AOL).
На этом фоне я вижу AOL наиболее более перспективным сервисом. Несмотря на то что у него всего лишь 200 000 абонентов и он также страдает рядом недостатков, его графический интерфейс адаптирован под ПК Apple Macintosh и работает с операционной системой Microsoft Windows, то есть с наиболее распространенным среди пользователей «хардом» и «софтом». Для хранения и отображения текстовой информации сервис AOL использует «перекрывающиеся» окна (что дает одновременный доступ сразу к нескольким информационным потокам), использует простые стандартные команды на английском языке, может работать с «мышью», а красочные «иконки» легко позволяют добраться до самых разнообразных и богатых баз данных».
В каком-то смысле статья Моссберга стала переломным моментом на рынке онлайновых сервисов, она заставила взглянуть на них (и на нас в том числе) более серьезно. Конечно, тогда мы еще только начинали расти, но этот рост значительно ускорился.
Весной 1993 года Джим и я отправились пообедать в небольшой ресторан, находящийся в нескольких минутах езды от нашего головного офиса. Когда подошел официант, Джим заказал бутылку самого дорогого шампанского.
– Мы что-то празднуем? – поинтересовался я.
– Да, конечно!
– Ладно, – мой голос прозвучал несколько неуверенно, – и что же именно?
– Твою новую должность.
– Ты о чем? – я не сразу понял, что Джим имеет в виду.
– О том, что я ухожу, а ты, следовательно, продвигаешься вперед. – Официант хлопнул пробкой и разлил шампанское по бокалам. – Видишь ли, – сказал Джим, словно произносил тост, – я же еще с самого начала говорил: я тут временно…
Совет директоров выбрал меня генеральным директором. За следующие три года наш штат расширился до 4000 человек, мы создавали по 200 рабочих мест ежемесячно. Через семь лет число клиентов AOL возросло до 25 млн, что сделало нашу компанию одной из самых дорогостоящих в мире.
Возможно, кто-то не помнит или, в силу своей молодости, просто не знает, но грандиозную роль AOL в начале эпохи Интернета трудно переоценить. В конце 1990-х годов мы сделали все от себя зависящее для того, чтобы как можно больше людей вошли в онлайновый мир. Ведь, соприкоснувшись с ним, вы когда-то впервые подключились к Интернету: в первый раз послали кому-то письмо, выполнили информационный поиск, получили те или иные информационные бюллетени, совершили покупку, послушали музыку или видео, отправили или сохранили фотографии, связались с друзьями. И все это произошло благодаря AOL. В те времена наша компания для подавляющего числа американцев была одновременно и Google, и Facebook, и Twitter, и Amazon, и Spotify, и YouTube, и Instagram «в одном флаконе».