Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций - стр. 78
Рик Росс
Вернитесь ко второму этапу, и пусть члены каждой пары поменяются ролями. Потом опять соберите всю группу и обсудите, как лучше избегать расплывчатости смысла. Пояснять высказывания на примерах? Рассказывать короткие анекдоты? А может, стоит постараться сформулировать свою мысль без использования профессионального жаргона, допускающего множество толкований?
Создание семинара и работа с ним
Для развития искусства быть достойным наставником проще всего создать небольшой семинар, члены которого (работающие в одной или в разных организациях) будут регулярно встречаться, чтобы рассказывать о прочитанных книгах и обмениваться мнениями. На нашем веб-сайте мы создали список таких семинаров (и людей, желающих присоединиться к одному из них). Посетительница веб-сайта Дина Ладнер прислала нам письмо с просьбой дать совет по организации такого семинара, и, публикуя нижеследующие истории, мы отвечаем ей и таким, как она.
Стивен Веренберг (береговая охрана США, Вашингтон, округ Колумбия). Начало нашей группе положил мой спонтанный вопрос на сетевом форуме, посвященном системной динамике. Вопрос заключался в том, не хотят ли участники форума, проживающие в округе Колумбия, встретиться вживую. Последовал целый поток ответных посланий, но без определенных предложений. Затем в 1996 г. на конференции по динамике систем я и Фред Аффельдт (еще один житель округа Колумбия) оставили призыв на доске объявлений.
Мы получили 20 или 30 откликов и с тех пор встречались шесть-семь раз. Встречи были довольно разнообразными, но, как правило, либо один из участников семинара устраивал презентацию, либо мы отправлялись на выставку собак или лошадей, а затем шло общение и обсуждение.
Фред Аффельдт (Вашингтон, округ Колумбия). Поскольку в нашей группе были люди из правительственных, неправительственных, коммерческих и неприбыльных организаций, мы приняли жесткое условие: никакого специального разговора о делах на этих встречах. Неформальность общения и интересные докладчики делали наши встречи очень продуктивными. Мы собирались на территории организаций, в которых работал кто-либо из членов группы. Например, в штаб-квартире Национальной гвардии США нам продемонстрировали учебный центр и некоторые технологии обучения.
Роджер Брайч (Сеть организационного обучения на Среднем Западе (MidWest Organizational Learning Network, MOLN), Чикаго). Для нашей сети я служу чем-то вроде колесной оси. У меня есть электронные адреса примерно двух третей членов Сети организационного обучения, и я оповещаю всех входящих в этот список о предстоящих встречах и семинарах. Кроме того, я публикую ежеквартальный информационный бюллетень MOLN Entre Nous, в котором появляется составляемый мною график образовательных мероприятий. В силу моей роли мне много звонят, и я получаю массу электронных сообщений о готовящихся мероприятиях в нашем округе.
Сеть организационного обучения развивалась вполне органично – за одним человеком приходил другой. Мы всегда активно искали «родственные души», но сегодня я уже не занимаюсь расширением сети. Я опасаюсь, что она станет настолько обширной, что я перестану справляться со своим делом. В ней уже и так больше 400 человек.
Мы экспериментировали с различными обучающими мероприятиями. Сначала я хотел сказать, что некоторые из них были интересными, а другие – нет. Но тогда мне пришлось бы определить, что такое «успех», а все мои определения неизбежно основывались бы на традиционном мышлении. Показатели типа «сколько людей пришло» менее полезны, чем «получили ли участники возможность испытать качество своего мышления?». Но пока я не знаю, что можно измерить, чтобы ответить на последний вопрос.