Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций - стр. 59
После того как в такой безопасной ситуации вы затронете «необсуждаемые» вопросы и приобретете некий навык их достойного и проективного анализа, вам будет легче на следующем заседании обсуждать эмоционально напряженные и противоречивые проблемы из разряда «лающие собаки».
Группы, только начинающие такую практику, обычно не обладают навыками, позволяющими выбрать человека на роль посредника. Мы рекомендуем приглашать двух посредников: внешнего, со стороны (одного из заслуживающих доверия консультантов), и внутреннего (кого-нибудь из своего отдела кадров или управления организационного строительства).
Посредники со стороны лучше смогут ознакомить людей с неизвестными им методами и поставить замалчиваемые вопросы, вскрывающие противоречия или трудные проблемы. Они приносят с собой дыхание внешнего мира. Одна группа заговорила о преимуществах перехода от структур, ориентированных на производство (центров бизнеса), к функционально центрированным структурам (сбыт, маркетинг и пр.). «А вы знаете, – спросил внешний посредник, – что большинство известных мне организаций в настоящее время развиваются в прямо противоположном направлении?» Это замечание возбудило оживленную дискуссию о преимуществах различных организационных принципов.
Внутренние посредники являются носителями основных стандартов культуры и политики в своей организации, и их предубеждения служат полезным противовесом предубеждениям работающих с группой линейных менеджеров и администраторов. Таких посредников следует выбирать более тщательно: необходимо, чтобы это были авторитетные специалисты. Они должны быть в состоянии участвовать в квалифицированном обсуждении таких вопросов, как конкурентные стратегии, издержки, прибыли и планы развития бизнеса. При отсутствии детального знания этих проблем все дискуссии могут выродиться в поверхностную говорильню.
В группы с участием генерального директора и других старших администраторов не следует приглашать внутренних посредников. Здесь нужны люди со стороны. В одной группе посредник попросил: «Расскажите, как руководство компании вносит вклад в наращивание прибыли». Старший вице-президент ответил, что их дело – давать рекомендации генеральному директору, который и принимает решения. Последний был изумлен: «Предполагается, что вы самостоятельно принимаете решения». Такой диалог был бы невозможен, будь посредником кто-то из служащих компании.
Набравшись опыта в ведении дискуссии, члены группы получают возможность с большей эффективностью организовывать аналогичные встречи со своими подчиненными, постепенно создавая почву для смены стиля лидерства и распространения нового стиля по всей организации. Люди, казавшиеся неловкими и неуверенными, искавшие спасения в сверхзанятости, теперь обретают способность вести себя непринужденно и могут принимать участие в обсуждении самых трудных и запутанных вопросов. Для многих дискуссионные группы – это первая в жизни возможность участвовать в обсуждении корпоративной стратегии.
Некоторые посредники включают в программы сессий обсуждение разных методов ведения дискуссий или книг по менеджменту, которые служат источником новых идей.
Для ускорения темпа продвижения вперед дискуссионную группу можно делить на две подгруппы и их работу записывать на видеомагнитофон. Каждая команда может наблюдать со стороны за тем, как работает другая, и, соответственно, любой ее член имеет возможность консультировать партнеров из другой подгруппы по приведенным ниже или подобным вопросам.