Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций - стр. 53
Некоторые посетители заявляют, что рассчитывают за год-другой воспроизвести у себя точное подобие нашей интегрированной системы обучения. Желаем всяческих успехов! Изменения культуры компании обычно требуют вдвое больше времени, чем предполагается вначале. В известном смысле наши программы обучения начали действовать в 1981 г., когда генеральным директором GE стал Джек Уэлч. Прошло 20 лет, но мы все еще на стадии становления.
Когда люди из других компаний спрашивали, как организовать у себя такую же систему обучения, я советовал им не пытаться копировать наш подход. Намного разумнее и практичнее руководствоваться четырьмя главными уроками, которые мы усвоили за много лет организационного обучения и которым следуем мы сами.
• Вовлекайте в процесс обучения всех своих служащих, а также клиентов, партнеров и поставщиков. Не ограничивайте себя какими-либо рамками; ваши решения должны приносить выгоду всем участникам программ – фирмам, подразделениям, менеджерам всех уровней.
• Неустанно занимайтесь сбором и распространением передового опыта. Используйте любую информацию, которая помогает росту производительности и конкурентоспособности.
• Процесс обучения должен быть интегрирован в систему управления людскими ресурсами. Нужно, чтобы системы найма, профессиональной подготовки, оценки трудового вклада и вознаграждения полностью соответствовали деловым целям организации.
• Ставьте «амбициозные цели». Когда удается убедить людей сойти с накатанной колеи, они проявляют способности к творчеству и новаторскому подходу. Мы постоянно поднимаем планку достижений, которых требуем от своих людей.
3. Пять способов борьбы с нехваткой времени
Рик Росс
Задача. Снизить загрузку людей за счет интеграции обучающих и других программ.
Участники. 15–20 менеджеров, возглавляющих программу организационных изменений в своей организации.
Собрав группу, составьте полный перечень программ изменений, в которых вы участвуете. В него могут входить развитие новых направлений бизнеса, установка новой компьютерной системы, создание рабочей группы, проведение организационной перестройки, передача определенных работ подрядчикам и профессиональное обучение. Если какая-либо деятельность вызывает сомнение, включите ее в перечень. Теперь просмотрите его. Может быть, каждый пункт по отдельности в нем и хорош, но, скорее всего, их здесь слишком много. Займитесь упрощением списка с помощью объединения разных программ. Выберите три-четыре самых значительных, а остальные попробуйте «подверстать» к ним.
Здесь стоит использовать матрицу результативности (см. главу 3).
Вообразите, что ваш начальник спрашивает, какого вы мнения о некоем важном решении. Вы напрягаетесь и выдаете лучший ответ, на который способны. Начальник вас внимательно выслушивает, и вы польщены тем, что участвуете в ответственном процессе, а позднее выясняете, что решение было принято еще до этого. Вас обвели вокруг пальца – создали иллюзию, что с вашим мнением считаются.
Ну, и как вам нравится такая ситуация? Большинство людей после подобного открытия становятся подозрительными. Вас одурачили и не восприняли всерьез.
Если вам зададут похожий вопрос в следующий раз, вы, вместо того чтобы честно ответить, начнете вычислять, какое решение уже принято. В итоге люди тратят массу энергии на разгадку всевозможных хитросплетений, что должно защитить их достоинство и сохранить их лицо, но никак не относится к общему делу.