Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций - стр. 29

К способности обучаться нельзя принудить, ее нельзя навязать искусственно. Обучение требует времени. (Вот почему в стрелку, соединяющую «Инвестиции в программу изменений» и «Способности к обучению», вставлен символ «Задержка».) Поэтому есть основание не доверять заявлениям типа: «Все мы переменили базовые установки». Такие изменения легко не даются. Но обучение зависит и от решения людей, от их выбора. Первое правило всякого обучения гласит, что лучше всего усваивается то, чему человек хочет учиться. Об этом простом правиле часто забывают перегруженные работой менеджеры, когда говорят: «Мы должны стать обучающейся организацией».

На первых этапах развития инициативная группа, подобно корням, пробивающимся сквозь твердую оболочку семени, начинает процесс самоусиливающегося роста. Как корни обеспечивают приток новых количеств воды и питательных веществ, так и новые способности к обучению позволяют инициативной группе выдавать результаты, делающие возможным дальнейший рост. В это время начинаются три разных процесса роста. Все они представлены на рис. 2.4 как соответствующие циклы усиливающей обратной связи, которые обозначены символами R1, R2 и R3 (см. рис. 2.1–2.3).

«Я совершенно убежден, что людям от природы свойственно стремление к результатам, – говорит консультант и писатель Фред Кофман, – но это не имеет отношения к бизнесу. Конечно, люди стараются и в бизнесе достигать результатов, но по-настоящему их заботит лишь качество собственной жизни. Стоит им только почувствовать вкус той жизни, которая им лично подходит, как немедленно возникает стремление сделать это ощущение непреходящим».

Мы постоянно находили подтверждения того, что главным источником самоусиливающейся энергии, поддерживающей глубинные перемены, является стремление к личным результатам. Человек испытывает удовлетворение от возможности работать в команде, где люди доверяют друг другу и чувствуют свою сопричастность к общей цели. При наличии такой возможности мало кто откажется от перспективы работать в коллективе, в котором царит атмосфера воодушевления, преданности делу, настойчивости, готовности экспериментировать, уважительного отношения к дарованиям (и недостаткам) других и где люди способны эффективно решать сложные задачи. Как любил говаривать Эдвардс Деминг[25], «людям нравится получать удовольствие от работы». В наши времена низменного материализма, когда многие склонны считать, что следует жертвовать личными потребностями ради дела, очень бодрит открытие, что между этими видами потребностей возможна (и естественна) гармония.

Рис. 2.1. Цикл усиливающей обратной связи R1

Личные результаты равно важны для мужчин и женщин, для руководителей компании и линейных менеджеров. Сталелитейщик, участвующий в экспериментальном проекте установления диалога между рабочими и управляющими, говорит: «Впервые в жизни мне приходится думать, и, как утверждает жена, я наконец стал слышать то, что она говорит». Вот наблюдение инженера: «Недавно я участвовал в собрании членов церковного совета. Высказав свою точку зрения, я приступил к критическому анализу, дабы побудить других более обстоятельно изложить их позиции. Теперь я могу совершать такие маневры вполне осознанно. Мои умения выросли, пожалуй, всего на дюйм, но передо мной открылся целый мир». А вот что рассказывает вице-президент крупной компании, входящей в список Fortune 50: «Всю жизнь я учился вещам, полезным для карьеры. Единственной проблемой было то, что мне все меньше и меньше нравилась собственная личность. Я терпел это, видимо, потому, что считал: такова справедливая плата за успех. Для меня стало настоящим откровением то, что привычные нам игры и политические забавы могли быть совершенно иными, если бы мы и в самом деле серьезно отнеслись к задаче преобразования организации».