Справочник лидера - стр. 24
Принципы эффективного делегирования.
• Четко поставьте задачу и сформулируйте критерии успеха.
• Попросите команду резюмировать еще раз суть задачи и результаты. Не надейтесь, что они все поняли, пока они не сформулируют это вслух.
• Убедитесь, что у людей достаточно навыков и ресурсов, чтобы выполнить работу; не нужно делегировать слишком много и слишком быстро.
• Объясните, как вы представляете совместную работу (отчеты и т. д.). Обсудите вопросы и опасения, прежде чем приступить к делу.
• Будьте готовы помочь, но не вмешивайтесь каждую секунду. Если члены команды попросят о помощи, пусть сначала сами предложат решения, для того чтобы они постоянно учились.
• Делегируйте важные проекты, а не рутину. Развивайте людей, и они научатся соответствовать высоким стандартам. Выполнение только повседневной, ничем не примечательной работы демотивирует.
• Проявите доверие к команде: хвалите за успех, не подрывайте веру сотрудников в себя.
• Помните, можно делегировать полномочия, но нельзя делегировать собственную ответственность. За результат отвечаете вы.
Обдумайте задачи, которые вы на себя взяли, и распределите их по четырем группам таблицы делегирования (табл. 5). Взгляните на результаты.
Таблица 5. Схема делегирования
Заполняя схему, не спрашивайте: «Способны ли они выполнить эту задачу сегодня?», спрашивайте: «Смогут ли они сделать это с моей помощью, поддержкой и под моим руководством?» Ваша цель – не только качественно выполнять работу, но и развивать свой персонал. Вы удивитесь, на что способна команда при должной поддержке: люди стараются соответствовать требованиям, которые им предъявляют (и высоким, и низким). Помимо прочего активное делегирование и высокие требования значительно облегчат вам жизнь и укрепят репутацию. Команда поймет, что вы доверяете ей и заботитесь о ее профессиональном росте.
Делегировать необходимо.
05. Мотивация
Теория X и Y
Сколько деревьев уничтожила индустрия мотивации! Тем, кому совсем не повезло, пришлось помимо всего прочего посещать семинары. Это где мужчина (обычно именно мужчина) в белом костюме разжигает у аудитории бурное воодушевление, которое длится ровно столько, сколько нужно, чтобы дойти до парковки. Мотивация – область безумных баталий психологов, которые с пеной у рта отстаивают свои теоретические рассуждения. Кто-нибудь, купите им шоколад, это успокаивает. Чтобы спасти вас от опасных людей в белых халатах (или пиджаках), мы рассмотрим три теории мотивации и их применение на практике.
Вспомните одного из своих боссов и подумайте, к какому типу личности он принадлежит – X или Y (см. табл. 6). Затем классифицируйте своих коллег.
Таблица 6. Типы X и Y
X и Y – два подхода к человеческой мотивации, согласно классическому труду Дугласа Макгрегора «Человеческая сторона предприятия» (1960, McGraw-Hill, New York). Категории X и Y относятся к двум разным ситуациям: 1) нещадная эксплуатация рабочих в XIX в., со сдельной оплатой труда, когда людей нанимали за руки, а не мозги, и давали простую, понятную работу с четкими целями и задачами; 2) сервисная фирма XXI в., высокопрофессиональная, без четких принципов работы, где сотрудникам приходится чаще работать головой, чем руками.