Школа CEO. Мастер-класс от 20 глобальных бизнес-лидеров - стр. 5
Рашевский родом из страны, в которой 30 % CEO крупнейших компаний уходят в течение года. Похоже, в Америке дела обстоят лучше. В среднем СЕО там занимают свою должность 3,5 года (по данным рейтинга Fortune 1000 2015 года). Но налицо тенденция к снижению. В 2010 году этот показатель составлял пять лет, а в 1980 году – семь лет. Другими словами, CEO уже не такие «долгожители», как раньше. Срок полномочий многих бизнес-лидеров не позволяет присвоить им звание «хорошего» CEO. При этом действительно хорошие CEO обычно работают дольше семи лет, предложенных Рашевским. Средний срок пребывания в должности, согласно рейтингу топ-100 лучших СЕО Harvard Business Review 2016 года, составляет 12 лет.
Однако срок полномочий – еще не все. Ричард Раштон из Distell Group Ltd (ЮАР) рассказал нам: «На мой взгляд, самый большой риск длительного пребывания в должности CEO – безоговорочная уверенность в собственной правоте. В современном быстро меняющемся мире это довольно опасно. Чем дольше вы руководите компанией, тем выше риск, что вы не разглядите лес за деревьями». Как и ко всем ключевым показателям эффективности, к количеству лет, проведенных на одной должности, следует относиться с осторожностью.
Во-вторых, сколько бы вы ни находились на своем посту, вы должны систематически побеждать в конкурентной борьбе и добиваться превосходных производственных и финансовых результатов. Так вы подтверждаете реноме хорошего CEO. Константин Галанис из Quimica Apollo (Мексика) сообщил нам в интервью: «Самый важный фактор – рост компании, при этом он должен быть выше среднего. В прошлом году мы продемонстрировали 35 %-й рост, в этом году планируем такой же. Благодаря этому мы идем вперед, инвестируем в исследования, разработки или диверсификацию. Именно рост позволяет нам генерировать новые идеи, выносить их на обсуждение и затем выводить на рынок. Даже во время простоя мы стремимся к здоровому росту».
В-третьих, вы должны обеспечить акционерам своей компании максимальную прибыль. И делать это постоянно. Джек Уэлч, предшественник Джеффри Иммельта в GE, прославился тем, что в каждом следующем квартале его корпорация зарабатывала все больше и больше. И так было на протяжении почти всего его 20-летнего руководства. Не всем CEO удается повторить его рекорд, но они признают решающее значение этого показателя для оценки своей эффективности.
Производственная эффективность и создание ценности для акционеров должны быть устойчивыми в долгосрочной перспективе, даже если концепция «долгосрочности» зависит от страны, где вы работаете. Чхоль Кюн Ли из Daelim Industrial Co. (Южная Корея) делится своими наблюдениями: «Нашей компании уже 77 лет. В Корее мало столь старых предприятий. Мы смотрим на 120 лет вперед. Я как CEO должен обеспечить корпоративный фонд для будущего как акционеров, так и сотрудников».
На наш взгляд, такое понятие, как «фонд для будущего», помогает разобраться, что делает CEO хорошим. Оно добавляет последний и, возможно, самый важный показатель: эффективную преемственность. Хороший CEO уходит из компании, оставив ее в весьма благополучном состоянии, чтобы преемник продолжил его дело. В 2010 году наши коллеги из INSEAD Эрминия Ибарра, Урс Пейер и Мортен Хансен впервые составляли перечень 100 лучших CEO для Harvard Business Review. Он основывался на долгосрочной эффективности CEO на протяжении всего срока его пребывания в должности. Специалисты признали, что «в конечный идеальный список войдут CEO, чьи компании эффективно работали не только под их руководством, но и после их ухода». Более того, они насчитали очень мало случаев, когда опытные CEO передали эстафету преемнику, показавшему столь же хорошие результаты.