Школа CEO. Мастер-класс от 20 глобальных бизнес-лидеров - стр. 6
Разумеется, успешный план преемственности не возникает сам собой. По разным причинам – от рационального желания сохранить власть до глубокого подсознательного «страха смерти» после ухода из компании – большинство CEO неохотно занимаются планированием и развитием комплексной программы преемственности. Джон Браун, бывший CEO BP, отметил во время нашего интервью (спустя несколько лет после того, как оставил пост СЕО): «Никто не уходит достаточно рано… Все время помните об этом, пока вы руководитель. Я, к сожалению, забыл. Думаю, я не один такой. Помнить, когда уходить со сцены, гораздо важнее, чем знать, когда подниматься на нее».
Из двадцати опрошенных нами CEO лишь несколько захотели обсудить свой план преемственности. Абдель Ф. Бадви из Bankers Petroleum Ltd (Канада) активно участвовал в поиске преемника на момент нашего знакомства. Он рассказал о сложностях выбора правильного человека и передачи ему управления. «Мы искали нового CEO, и я очень хорошо помню, через что мы прошли», – сказал он, вздохнув, когда мы попросили его назвать необходимые качества, навыки, знания и опыт руководителя такого уровня. Но у него не было для нас ответов, поскольку преемник еще не зарекомендовал себя – возможно, было слишком рано задавать подобные вопросы.
Поэтому вместо мнений экспертов мы хотим поделиться с вами двумя реальными историями. Так вы поймете, что мы подразумеваем под эффективным планированием преемственности.
Danaher – американская международная компания, работающая в сфере проектирования, производства и маркетинга промышленных и потребительских товаров. Это одна из тех компаний, о которых большинство людей никогда не слышали. Тем не менее в 2015 году на нее работали 71 000 сотрудников, а годовой доход составил $20,6 млрд.
Однако мы забегаем вперед. В 1989 году, примерно через двадцать лет после основания, братья Рейлз предложили 47-летнему Джорджу Шерману возглавить компанию. На тот момент Шерман был исполнительным директором Black & Decker.
На протяжении последующих десяти лет совокупные ежегодные выплаты акционерам составляли более 30 %. Этот показатель почти вдвое превышал выплаты в компаниях из списка S&P 500[1].
Братья Рейлз не хотели сидеть сложа руки и довольствоваться высокими дивидендами. Они начали искать замену Шерману в 1996 году, всего через семь лет после его вступления в должность. На этот раз они выбрали человека из компании, 36-летнего Ларри Калпа. Пройдя проверку серией руководящих постов, кульминацией которой стала должность исполнительного директора, он наконец возглавил Danaher в 2001 году. 59-летний Шерман покинул компанию.
На протяжении последующих 14 лет доходы и рыночная капитализация выросли примерно в пять раз, составив $20 млрд и $50 млрд соответственно. Дивиденды акционерам в пять раз превысили аналогичные выплаты в компаниях из S&P 500.
Но в 2014 году Калп, которому был лишь 51 год, ушел из компании, чтобы преподавать в Гарвардской школе бизнеса. Он передал компанию в руки Томаса Джойса, другого сотрудника Danaher. «У меня есть интересы за пределами корпоративного мира, – сказал Калп в интервью (упомянув рыбалку и образование). – Я очень долго искал себя и уже готовился к 25-му году работы в компании и 14-му году в должности CEO. Однако я решил, что пора двигаться дальше, а команда сможет продолжить без меня».