Разверните ваш корабль. Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки США - стр. 6

Поход на Will Rogers стал настоящей катастрофой. На лодке поддерживалась жесткая служебная иерархия. Никто не хотел там служить. Чтобы изменить ситуацию, я попытался вовлечь членов экипажа в решение общих задач и делегировать им часть полномочий. Но очень скоро стало ясно, что ни один из множества перепробованных способов «воодушевления и вовлечения» команды не приносит желаемых результатов ни с точки зрения повышения эффективности работы, ни с точки зрения морального климата. По сути дела, проблем становилось только больше. Я никак не мог понять, что именно делаю не так. Вскоре, как в упомянутом выше случае с Яном, выход в отставку стал казаться мне единственным возможным решением. Мне пришлось вернуться к авторитарным методам управления, лично вмешиваться во все дела и контролировать выполнение отданных распоряжений.

Через восемь лет после ухода с Will Rogers и после назначения на должность капитана[7] Santa Fe (SSN-763) – одной из самых современных атомных подводных лодок – этот неудачный опыт все еще тяготел надо мной. Трудности, с которыми мне пришлось столкнуться на Santa Fe, весьма напоминали таковые на Will Rogers. Все они касались людей и проблем лидерства. И в этот момент я преисполнился решимости испытать новую модель.

Атомная подводная лодка – неподходящее место для управленческих революций. Здесь недопустимы ошибки. Сроки принятия решений настолько же жесткие, насколько ограниченно пространство на борту. Если любой член экипажа находится не далее чем в пятидесяти метрах от центрального поста, становится легко создать иерархическую управленческую структуру. Морские традиции и программа строительства атомного подводного флота делают упор на ответственности, технической компетентности, что еще сильнее подчеркивает естественную в армейских условиях концентрацию власти в руках командира. Субмарины, долгое время находящиеся в автономном плавании даже без радиосвязи, можно сравнить с могучими фрегатами, бороздившими моря в прошлом. Они представляют собой идеальную среду для культивирования модели «лидер и последователи».

Когда я принял командование Santa Fe, ее экипаж считался одним из худших во флоте в техническом, функциональном и моральном плане.

В течение года ситуация полностью изменилась. Мы вышли в первые ряды по большинству показателей, в том числе и по тому, которым я гордился больше всего, – способности удержать своих матросов и офицеров. Это происходило постепенно, но результат оказался революционным.

Экипаж Santa Fe действовал превосходно все то время, пока я был капитаном. Если ограничиваться только этим, то можно было бы написать еще одну историю о харизматичном лидере, какими забиты книжные полки магазинов. В полной мере успех нашей работы мы смогли оценить только через десять лет – на основе неизменно безупречных действий экипажа и невероятно высокого процента продвижения офицеров и матросов по службе. Это и есть результат действия модели «лидер и лидеры».

Книга, которую вы сейчас читаете, – история о совершенном нами путешествии и матросах и офицерах Santa Fe, ставших моими спутниками. В ней рассказывается о четырех основных этапах моей борьбы за то, чтобы изменить механизм взаимодействия между членами экипажа. В части I говорится о том, как я вытеснял старые представления о лидерстве, чтобы освободить место для новых. В частях II, III и IV я описываю наш путь к модели «лидер и лидеры». Главный его этап – передача контроля в руки членов экипажа при сохранении за ними ответственности за результаты решений. Мы обнаружили, что такое перераспределение работает только в случае с компетентной командой, понимающей конечные цели организации. Потому по мере перераспределения контроля следует укреплять техническую компетентность и общую осведомленность персонала. В соответствии с этим построена структура книги, но надо сказать, что на практике организация развивается по спирали, причем на каждом витке коллектив проходит одни и те же этапы, но на новом уровне.