Разверните ваш корабль. Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки США - стр. 3
Если и вам приходила в голову мысль последовать примеру Яна, то знайте, что вы далеко не одиноки. Степень удовлетворенности наемных служащих в США достигла своего исторического минимума{1}. Вовлеченность сотрудников в дела компании и лояльность своим работодателям также находятся на очень низком уровне{2}. К ноябрю 2011 года безработица уже 31 месяц как держалась на отметке 9 %. Возможно, вы решите, что в таких условиях каждый, имеющий какую-то должность, должен быть счастлив уже от самого этого факта, но на самом деле все далеко не так.
Широко распространившееся безразличное отношение к работе приводит к потере миллиардов долларов за счет снижения производительности труда. Неудовлетворенные, нелояльные сотрудники подрывают основы компании, сводя на нет моральный дух своих коллег. Институт Гэллапа[2] считает, что в США потери только из-за падения производительности труда вследствие проблем с моральным климатом превышают 300 млрд долларов{3}. Тем не менее, по моему мнению, эти потери блекнут перед издержками в виде утраченной радости и счастья.
Руководители также разочарованы.
Если вы босс, то наверняка не раз видели, как срываются ваши планы из-за отсутствия в подчиненных увлеченности и чувства сопричастности. Вероятно, вы пытались воодушевить их, но с изумлением понимали, что для многих механически выполнять указания – намного проще и комфортнее. Программы перераспределения полномочий обычно хорошо начинаются, но через некоторое время незаметно сходят на нет. Пришедшие в компанию молодые специалисты, как правило, рассчитывают на получение детальных инструкций относительно того, как и что делать.
Такая ситуация встречается даже в лучших организациях. Например, доктор Скотт Меш занимает должность СЕО[3] компании Los Niños, ведущей разработку методик и приспособлений для обучения детей со специальными потребностями. Los Niños становилась «Лучшим работодателем Нью-Йорка» в течение нескольких последних лет. Я встречался с кое-кем из подчиненных Скотта и могу подтвердить, что он собрал элитную команду.
Тем не менее и доктор Меш не избежал разочарований. «Я слишком много нянчусь с ними, – говорит он. – Некоторые парни самостоятельно управляются с делами: они решают проблемы, любят свою работу и несут за нее ответственность. Но многие требуют постоянных напоминаний – возможно, они считают, что в любом случае не убьют же их за несделанную работу, или больше интересуются чем-то другим».
И он не одинок в своем мнении. Недавнее исследование показало, что 44 % лидеров бизнеса заявили, что разочарованы результатами деятельности подчиненных{4}.
Это недовольство в рядах представителей обеих партий имеет общую причину: совершенно устаревшую на сегодня модель лидерства.
Проблема: лидер и последователи
Во времена службы в Военно-морских силах США я имел непосредственный опыт знакомства с неработающей старой моделью лидерства. Вот что я прочитал о лидерстве в учебнике в мою бытность курсантом Морской академии:
Лидерство – это искусство, наука или дар, при помощи которых человек обретает возможность и полномочия управлять мыслями, планами и действиями других людей так, чтобы добиться их повиновения, доверия, уважения и лояльного сотрудничества{5}.
Иными словами, лидерство в военно-морском флоте, да и в большинстве других организаций, понималось прежде всего как умение контролировать людей. Такой подход делит весь мир на две части: на лидеров и их последователей. Львиная доля того, что мы читали, учили или делали в плане лидерства, исходит из этого разделения. Данная модель существует уже очень долгое время. Она заразительна. Именно она описана в «Илиаде», «Беовульфе» и других западных эпосах.