Психологические приемы управленца - стр. 4

Возьмем другой пример. Допустим, ваш клиент желает сделать нечто такое, что на самом деле не соответствует его собственным интересам, но выгодно вам (скажем, не замечает каких-то условий контракта или поручения, не замечает количества часов, подлежащих оплате). А если вы объясните ему, почему и что именно противоречит его интересам (и, возможно, предложите менее дорогостоящий вариант действий), вы завоюете клиента на всю жизнь.

Насколько большую лояльность вы питаете к механику или к дантисту, который, например, устанавливает, что определенная работа не является необходимой, даже если вы бы никогда и не узнали, что эта работа будет выполнена за ваш счет? Принципиальный человек выделяется своей способностью завладевать непоколебимой преданностью.

В классической книге Influence (1998) Роберт Чальдини рассказывает о старшем официанте, который беззастенчиво эксплуатировал этот стереотип человеческого поведения, чтобы наращивать заказы и соответственно чаевые, которые он получал от больших групп посетителей. Приняв первый заказ, официант вроде бы колебался, смотрел через плечо, шепотом сообщал клиенту, что блюдо «сегодня удалось не так хорошо, как обычно» и предлагал два других блюда, которые обойдутся чуть дешевле. Посетители испытывали благодарность, поскольку официант делал им любезность, – и начинали относиться к нему как к человеку, которому можно доверять. Официант получал более весомые чаевые, так как посетители были склонны заказывать именно у этого, выглядевшего таким исключительно честным, официанта больше дорогих вин и десертов.

В исследовании, проведенном Фридманом и Фрейзером в 1966 г., психологи обзвонили нескольких домохозяек в Калифорнии, спрашивая каждую, не найдет ли она несколько минут, чтобы ответить на вопросы о предметах домашнего обихода, которыми пользуется.

Через три дня исследователи позвонили снова, но на этот раз спрашивали у каждой домохозяйки, нельзя ли прислать в дом пять-шесть человек, которые обшарят все комоды, чуланы и полки и проведут двухчасовую инвентаризацию всех предметов домашнего обихода. Психологи обнаружили, что домохозяйки, откликнувшиеся на их предложение в первый раз, вдвое чаще соглашались уделить целых два часа инвентаризации, чем те, которых просили выполнить лишь вторую, более сложную и отнимающую больше времени процедуру.

После того, как мы делаем первый маленький шаг в одном направлении, у нас появляется мотив сохранять последовательность и откликаться на более существенные просьбы и предложения сделать дополнительные вложения в дело, к которому мы уже приобщились. Внушение другим людям лояльности имеет далеко идущие последствия.

Например, допустим, что вы хотите, чтобы клиент был более лоялен к вашей организации. Пригласите его на пикник, который устраивает ваша компания, дайте ему поговорить с сотрудниками, ближе познакомиться с ними; между делом попросите у него рекомендаций и предложений о том, как улучшить деловые отношения вашей компании.

Эти маленькие шаги наращивают внутреннюю инерцию движения. Разумеется, такой клиент должен заботиться о вашей компании потому, что он сам вложился в нее. Чтобы покинуть вас, ему надо будет объяснить самому себе, почему он затратил столько времени и энергии на улучшение деловых отношений вашей компании. Это необходимость подсознательно вынуждает такого клиента найти причины, по которым он остается с вами даже в том случае, когда другие компании предлагают ему более выгодные условия. Вот почему успешные продавцы (неважно, чем они торгуют – коврами, автомобилями или таймше– рами) хотят удержать потенциальных клиентов как можно дольше. Чем больше времени вы проводите с такими людьми, тем вам труднее оправдать расторжение этой связи.