Проклятие эффективности, или Синдром «шахты». Как преодолеть разобщенность в жизни и бизнесе - стр. 47

, сокращения различных бизнес-моделей на 20 %[219] и уменьшения количества производственных площадок с 65 до 54[220]. Это должно было превратить расползшуюся до критических размеров компанию – или, как писала газета New York Times, «корпоративного осьминога, запустившего щупальца в многочисленные сферы деятельности»[221], – в оптимально сбалансированное модернизированное предприятие. «Если такая компания, как Apple, может создать финансовую стабильность на основе двух-трех продуктов… мы тоже сумеем перестроить структуру и деятельность Sony и вернем ей былую мощь»[222], – объяснял Стрингер. План включал в себя еще один ключевой момент: Sony покончит с разного рода квазикомпаниями, интегрировав эти подразделения в единую структуру. «Шахтная» структура Идеи будет демонтирована. «Цель этого важного структурного преобразования – очистить корпорацию от „шахт“, мешающих сконцентрировать наши огромные ресурсы на наиболее конкурентоспособных продуктах», – гласил доклад о реструктуризации, заверявший, что это «приведет к быстрому принятию согласованных и эффективных решений». Стрингер присовокупил: «Век цифровых технологий есть век отношений между людьми и устройствами… он требует совершенно другого подхода к разработкам и продвижению продуктов на рынке»[223].

Чтобы ускорить культурные перемены, Стрингер настоял на необходимости ротации внутри различных подразделений групп молодых инженеров, разработчиков «софта», для обмена новыми идеями и практиками. Членов контент-команд, отвечающих за программное обеспечение, обязали сотрудничать с инженерами, занимающимися «железом». Стрингер созывал собрания в подразделениях и выставлял в центр инженеров по программному обеспечению, подчеркивая этим важность взаимосвязи между «софтом» и «железом». Он даже просил младших сотрудников высказывать свое мнение на встречах – и тем подрывал привычную для японцев иерархию.

Сначала Стрингер считал, что справляется с миссией разрушителя «шахт». Представленные в середине 2006 года финансовые результаты Sony радовали: после нескольких убыточных лет компания снова получила прибыль, продав больше своих изящных гаджетов. Уверенность внутри компании крепла, и некоторые аналитики и журналисты спешили поздравить Стрингера с успехом. «Перспективы Sony становятся радужней!» – писала газета Wall Street Journal[224]. Ей вторил журнал Fortune: «Sony проспала рассвет цифровых мультимедиа. Сейчас сэр Говард Стрингер и его многоязычная команда пытаются ее разбудить»[225]. Fortune с восхищением перечисляла «победы» Стрингера: Sony прекратила производство собак-роботов Aibo, закрыла девять заводов и остановила выпуск дорогой эксклюзивной электроники Qualia. Кроме того, корпорация выпустила новый жидкокристаллический телевизор, ставший лидером рынка.

Но ощущение прогресса длилось недолго. В 2007 году задолженность компании снова выросла, а престиж и стоимость акций стали резко падать. Отчасти это отражало общие тенденции в экономике. Летом 2007 года начались тяжбы на рынке ипотечных субстандартных кредитов[226] США, перекинувшиеся затем и на банки. Финансовая неразбериха нарастала, укрепляя иену и снижая конкурентоспособность экспортных товаров Sony В 2008 году разразился полномасштабный кризис, повлекший за собой глобальную рецессию. Это привело к падению спроса на продукты Sony В 2010 году сотрясшие Японию ужасные цунами и землетрясение в районе АЭС «Фукусима-1»