Профессиональное обучение персонала газового хозяйства - стр. 30

– организацию послевузовского образования перспективных рабочих и специалистов (аспирантура, докторантура, получение второго высшего образования с учетом перспектив развития предприятия).

Вся работа по организации непрерывного профессионального обучения кадров должна быть направлена на обеспечение эффективной деятельности трудового коллектива.

В соответствии с рекомендациями МОТ № 150 (раздел IV) программы профессиональной подготовки (переподготовки) должны разрабатываться таким образом, чтобы обеспечить:

– начальную подготовку молодых людей и взрослых, имеющих небольшой трудовой опыт или вовсе не имеющих его;

– дальнейшее повышение компетентности в работе, расширение круга выполняемых операций, про движение по работе;

– расширение знаний о новых достижениях в профессиональной сфере;

– получение новой профессии (специальности) с учетом кадровых потребностей;

– пополнение знаний в области охраны труда и т. д.

Рассмотренные этапы обучения отражают классический подход, в соответствии с которым оценка эффективности является заключительным этапом внутрифирменного обучения. Оценка осуществляется после завершения обучения в соответствии с критериями, принятыми при определении целей обучения.

В настоящее время отечественные организации стали уделять больше внимания эффективности внутрифирменного обучения персонала. Накопленный опыт внутрифирменных традиций, будучи своеобразным активом организации и одним из компонентов ее человеческого капитала, способствует повышению конкурентоспособности организации. Причем функционирование системы внутрифирменного обучения персонала должно экономически выгодно как предприятию в целом, так и каждому сотруднику, т. е. быть эффективным. Поэтому после завершения процесса профессионального обучения персонала необходимо оценить его эффективность.

Оценка эффективности обучения позволяет контролировать:

– целесообразность используемых форм и методов обучения;

– правильность выявления потребности в обучении;

– своевременность проведения обучения;

– общую результативность мероприятий по обучению и развитию персонала;

– эффективность финансовых вложений в обучение и развитие персонала;

– повышение прозрачности и управляемости организации обучения. Дональд Киркпатрик предложил концептуальный подход, выделив четыре уровня оценки обучения.

1) Оценка реакции обучающегося (как реагируют участники на состоявшееся обучение).

Сотрудники после обучения заполняют специальные анкеты и сдают их в службу управления персоналом, в которой проводится анализ и расчет результативности по данному критерию, выявляются причины неудовлетворенности и делаются выводы.

Полученная информация позволяет анализировать и оценивать результаты обучения персонала на основе следующих параметров:

– общее впечатление;

– полезность обучения;

– адекватность программы обучения теме тренинга/семинара;

– качество преподавания/профессионализм тренера;

– качество организации обучения.

Возможно также интервьюирование руководителя участника обучения. Непосредственный руководитель заполняет анкету результативности обучения, проводит оценку в баллах.

2) Оценка уровня знаний, навыков и умений, полученных участниками обучения.

Такая оценка вызывает определенные трудности. Во-первых, она должна проводиться через определенный период времени, например, через 1–2 месяца после обучения (в зависимости от должности и вида обучения). Во-вторых, для этого необходимо планировать финансовые и временные ресурсы (она довольно трудозатрата).