Продажи по-взрослому. 19 инструментов управления - стр. 16
(Кстати, «письма счастья», которые находят в тюбиках зубной пасты клиенты компании «Сплат-косметика», – это конкретная технология наращивания эмоционального сервиса.)
Что дает модель развития конкурентного преимущества?
Во-первых, мы можем оценить свое положение. Если рассматривать данную модель как упрощенный макет рынка, то где-то здесь должна быть точка, на которой находится наша компания. Поставьте эту точку. Некоторые руководители стремятся определить себя сразу в середину – так вроде бы безопаснее. Однако позиционироваться в середине возможно лишь на незрелом рынке, когда клиенты не предъявляют высоких требований к продукту. По мере развития рынка клиенты все больше дифференцируются и отличаются по предпочтениям. Если в начале XX века Генри Форд продавал только черные автомобили (и это было отличным конкурентным преимуществом по вектору «соотношение цена – качество»), то в начале XXI века компания Ford (чтобы остаться в русле этого вектора) обязана заботиться о широкой цветовой гамме своих авто.
Важно, что компании могут наращивать конкурентное преимущество в одной или двух плоскостях, но никак не в трех сразу. Если мы разрабатываем новые метизы и предлагаем дополнительный логистический сервис – наша продукция не может стоить дешевле, чем метизы других производителей, у которых нет таких затрат. Если мы хотим продавать товар дороже, то следует рассмотреть варианты улучшения товара или предоставления дополнительного сервиса.
Во-вторых, нужно понять, куда мы хотим переместиться через три – пять лет. Ведь через пять лет наш бизнес должен окрепнуть и усилиться, а этого получится достичь за счет действий, которые мы предпринимаем именно сегодня. Поставьте эту точку и подумайте, какие варианты изменения продукта можно запустить в своей компании.
В-третьих, можно посмотреть на позиции конкурентов. Отметьте их галочками или крестиками. Если вокруг вашей компании на схеме много чужеродной активности, настало время радикальных изменений. Если вокруг пока никто не роится – можно временно расслабиться.
В-четвертых, именно позиционирование (актуальное или желательное) позволяет выбрать вектор тех изменений, которые мы будем реализовывать не только в продукте, но и в системе продаж. Так, если мы хотим укрепиться в сегменте «соотношение цена – качество», нам просто необходимо наращивать объем, находить дилеров и внедрять максимально простую технологию продаж. Если же мы хотим наращивать сервис для требовательных, искушенных клиентов, нужно внедрять систему обучения, которая позволит повысить профессионализм менеджеров, и систему обратной связи, которая поможет создать партнерские взаимоотношения с клиентом.
Ярким примером клиентоориентированного сервиса является следующий случай. Русская барышня, которая поселилась в Шанхае, в течение двух лет заказывала пиццу по одному и тому же номеру телефона. Ей регулярно приносили вкусную и качественную пиццу. И только по истечении двух лет оказалось, что этот номер телефона принадлежит мастерской по ремонту автомобилей! Хороший сервис? Да! Эффективное позиционирование и организация продаж? Нет!
Сервис и развитие продаж
Об усилении дополнительного сервиса важно думать по нескольким причинам:
• Ряд бизнесов в России предлагают товары иностранных производителей. В таком случае усовершенствование товара во многом зависит от наших поставщиков. Сервис же, который мы прилагаем к товару поставщиков, зависит только от нас и помогает выделить наш продукт из аналогичных типовых предложений.