Прайс-менеджмент - стр. 82

Что касается атрибутов привлекательности, то здесь удовлетворенность клиентов растет очень сильно при повышении уровня эффективности. Если говорить о машинах, сразу приходят на ум бренд, дизайн и передовые новшества. Эти атрибуты привлекательности могут стать очень результативными драйверами прибыли. Некоторое повышение уровня эффективности, которое необязательно обходится ценой больших издержек, вознаграждается со стороны клиентов сильным ростом готовности платить.

Информацию такого рода можно собрать путем связанных измерений, количественно оценив готовность платить за отдельные атрибуты продукта. Подводя итог, скажем: потребительская ценность и готовность платить – центральные элементы информации о потребителях, имеющие значение в прайс-менеджменте.

Принимая ценовые решения, компании должны учитывать конкуренцию. Тому есть три причины.

• На многих рынках цены конкурентов оказывают сильное влияние на объем продаж компании. Иными словами, так называемая перекрестная эластичность цен далеко не нулевая.

• Если конкуренты ощущают, что им грозят ценовыми мерами, они реагируют, то есть эластичность их реакции тоже является значимым фактором.

• Компания может быстро предпринять собственные ценовые действия, однако конкуренты, как правило, реагируют столь же быстро.

Взаимозависимые реакции и их последствия создают одну из самых сложных проблем в управлении ценами. Мы настоятельно рекомендуем компаниям систематически отслеживать деятельность конкурентов по трем следующим направлениям.

• Выявлять соответствующих конкурентов.

• Анализировать текущие цены конкурентов.

• Прогнозировать их возможное ценовое поведение на будущее.

Первый шаг – это выявление соответствующих конкурентов.

На первый взгляд это может показаться несложной задачей. Наверное, любой знает о том, что Coca-Cola конкурирует с Pepsi, а BMW считает конкурентом Mercedes-Benz. Но такого упрощенного подхода порой недостаточно. Если мы распространим наше определение «конкурент» на все компании, которые охотятся за деньгами одних и тех же клиентов, окажется, что существуют различные сферы конкуренции. Их в свою очередь следует рассматривать по отдельности, принимая ценовые решения [9]. Fassnacht и Köse [10] различают три сферы конкуренции:

• узкая сфера конкуренции (похожие/идентичные продукты);

• расширенная сфера конкуренции (те же типы продуктов);

• внешняя сфера конкуренции (продукты, обладающие аналогичными/взаимосвязанными видами ценности).

Когда авиалинии устанавливают цены, они должны брать в расчет не только другие авиалинии (узкая сфера), но и компании, оказывающие аналогичные виды услуг, – например, железнодорожных и автобусных перевозчиков (расширенная сфера), и конкурентов, удовлетворяющих схожие потребности клиентов за счет других видов услуг, например, организации видеоконференций (внешняя сфера). Ценовые решения должны также принимать в расчет новых потенциальных конкурентов, а не только существующих.

Более того, рекомендуется анализировать текущую и будущую ситуации конкурентов.

Информация, которая описывает текущую ситуацию, включает в себя атрибуты эффективности и цены на продукцию конкурентов, их доход и долю рынка, клиентскую структуру и субъективную потребительскую ценность их товаров. Информация, которой можно пользоваться для оценки будущего потенциала конкурентов, включает в себя структуру затрат, структуру капитала, финансовое положение, производственные возможности, технологии изготовления, патенты и организацию сбыта. Компания должна предусматривать действия и реакции конкурентов и принимать их в расчет, занимаясь ценообразованием.