От разработчика до руководителя. Менеджмент для IT-специалистов - стр. 15

По этой теме я хотела бы сказать всего несколько слов, потому что обычно такое наставничество не связано со становлением человека как менеджера. И все же на каком-то этапе карьеры мы сталкиваемся с техническим или профессиональным наставничеством или с тем и другим сразу. Многим выделяют наставника, а многие сами ищут его. Как сделать этот вид наставничества эффективным?

Лучшие отношения в наставничестве возникают естественно и в контексте работы. Когда старший разработчик учит младшего быть более продуктивным, они могут вместе работать над вопросами, актуальными для обоих. Старший разработчик получает пользу, когда код, написанный его подопечным, становится лучше, требует меньше исправлений и пишется быстрее. Молодому разработчику, несомненно, полезно конкретное руководство более опытного коллеги и пребывание рядом с человеком, глубже него понимающим общий контекст работы. Обычно такой вид наставничества перерастает формальные рамки и может быть весьма востребован старшими программистами, поскольку полезен всему коллективу.

Многие компании создают обязательные программы наставничества, в которых объединяются члены разных команд. Иногда они содействуют укреплению неформальных межличностных связей, но зачастую остаются туманными обязательствами как для наставника, так и для подопечного. Если вы окажетесь в такой формальной связке, то лучшее, что можно сделать, – максимально конкретизировать ожидания и цели программы наставничества.

Прямо скажите подопечному, чего от него ждете. Если вы хотите, чтобы он приходил на встречи с вами подготовленным, попросите его об этом. Четко обозначайте, сколько у вас для него времени. И когда ученик задает вам вопросы, будьте честны. Потому что нет смысла становиться наставником незнакомого человека, если вы не используете разницу в профессиональной подготовке и опыте, чтобы дать ему советы, которые он не может получить от менеджера или коллег.

Ничего нет страшного в том, чтобы от наставничества отказаться. Иногда вы чувствуете себя просто обязанным сказать «да» всем, кто просит вас о помощи, но ваше собственное время небезгранично. Не соглашайтесь на менторство, если не уверены, что оно пойдет на пользу и вам, и вашему ученику. Если кто-то просит вас стать наставником какого-то человека, а вы не можете на это пойти, лучше сразу скажите об этом. Не думайте о том, что вы должны что-то объяснять обратившемуся к вам только потому, что он вас об этом попросил. Конечно, ситуация становится более деликатной, когда о наставничестве вас просит ваш менеджер. Здесь вам необходимо привести причины несогласия: большой объем текущей работы, давно запланированный отпуск или другие обязательства. Как бы вы ни поступали, не спешите сказать «да», чтобы потом не столкнуться с фактической невозможностью выполнить обещание.

Думайте, что хотите получить от работы с наставником, и приходите на встречи с ним подготовленным. Этот совет особенно актуален, если ваш наставник из другой компании, не получает здесь зарплату и работает с вами на добровольной основе, совершая дружеский жест. И вы обязаны сделать так, чтобы он не терял с вами время. Если у вас нет времени на подготовку встреч или вы считаете подготовку ненужной, то задайте себе вопрос, необходимо ли вам наставничество вообще. Иногда мы соглашаемся на наставничество, потому что кто-то считает его необходимым. Но ведь встречаться мы можем с разными людьми и часов в нашем дне немного. Может быть, вместо наставника вам лучше встретиться с другом, или врачом, или тренером. Недооценивать время наставника довольно легко – ведь обычно вы за него не платите. Поэтому проявляйте к наставнику уважение, а если не получается – поищите платного профессионального преподавателя.