Оптимальная бизнес-модель. Четыре инструмента управления рисками - стр. 6
Наше исследование ключевых решений позволяет сделать вывод, что зачастую существующий паттерн решений ведет к неэффективности (или рискам) в бизнес-модели. Например, производитель одежды может столкнуться с риском недостаточного спроса, поскольку он сделает ставку на определенный фасон, еще не зная, понравится он потребителю или нет (информационный риск). Как вариант, департаменты маркетинга и операций одного и того же производителя могут страдать от недостаточной координации (риск несоответствия), поскольку первый традиционно ориентируется на максимизацию продаж, а второй – на минимизацию затрат. Здесь путь к переосмыслению бизнес-модели лежит в изменении того, как принимаются решения, т. е. решения являются рычагами для создания (и переосмысления) новых бизнес-моделей. Наша концепция выделяет четыре основных типа вмешательства инноватора в паттерн решений: изменение того, на КАКИХ целях будет сфокусировано решение; КОГДА решение должно быть принято; КТО должен принять решение; и ПОЧЕМУ решение, благодаря создаваемым им мотивациям, повлияет на действия участников процесса, которых это решение касается.
Эти 4W паттерна решений бизнес-модели могут модифицироваться для того, чтобы повысить их результативность путем устранения неэффективности, обусловленной информационным риском или риском несоответствия, а иногда тем и другим. Вот более полное описание того, как работают эти четыре рычага.
КАКОЙ (КОТОРЫЙ, ЧТО). Каждое ключевое решение, относящееся к бизнес-модели, обусловлено фундаментальными альтернативами, ранее выбранными организацией. Иначе говоря, если фирма решила предложить тот или иной ассортимент продуктов определенным образом, то этот выбор будет определять, на КАКИЕ существенные вопросы должна отвечать бизнес-модель. Например, выбрав, КАКОЙ продукт продавать, в 2005 г. стартап-компания Quidsi (более известная как Diapers.com) решила стать специализированным интернет-продавцом подгузников и сопутствующих товаров, а Amazon.com (которая в конечном итоге купила Quidsi) выбрала более широкую сферу деятельности и, начав с книг, стала продавать буквально все, включая подгузники.
Выбор того, ЧЕГО вы хотите достичь, принимая решения по бизнес-модели, может повысить или понизить ее эффективность. Есть ряд путей и способов, которые позволяют изменить основополагающее ЧТО бизнес-модели. Например, если вы провайдер беспроводных телекоммуникационных услуг, обремененный медленным получением платежей и высоким уровнем безнадежных долгов, то можете перейти к модели с предоплатой оказываемых услуг. Если вы компания по выпуску одежды, желающая минимизировать риск изменения потребительского спроса, то можете начать выпуск чулочно-носочных изделий вместо модной одежды. Все зависит от ваших целей. Просто одно решение работает лучше другого в плане максимизации ценности, создаваемой в рамках экономической системы.
Изначальный выбор, на котором основан ваш бизнес, часто принимается как фиксированная отправная точка для всего, что вы делаете. Это неизменно накладывает ограничения на направления, в которых вы могли или хотели бы изменить свою бизнес-модель. Blockbuster выбрала местные розничные магазины для размещения пунктов, куда потребители могут обращаться за прокатом видеокассет, и ключевые решения бизнес-модели компании неизбежно отражали эту ее особенность. Когда Netflix создала модель, которая поставила под вопрос подход Blockbuster, она застала лидера рынка врасплох. Blockbuster слишком много инвестировала в традиционную модель присутствия и взаимодействия с потребителем, чтобы быстро отреагировать на вызов Netflix. Если вы не стартап-компания, то единственная возможность изменения ЧТО устоявшейся бизнес-модели – это пересмотр и критическая переоценка прежних допущений и посылок.