Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь - стр. 8
Как видите, разные типы перемен могут требовать совершенно разных подходов, так как имеют разные риски. Для одних важно больше анализировать рынок, для других – конкурентов. Где-то надо больше сообщать о необходимости перемен для сотрудников, где-то это может быть более очевидно.
Методы внедрения изменений
Последняя классификация, которой я хочу поделиться, – это методы внедрения изменений. В этой классификации мы поговорим о том, зачем вообще делаются изменения и как формулируются.
С одной стороны, конкретную инновацию или перемену может принести и предложить к внедрению кто угодно: топ-менеджер, сотрудник или консультант. Разумеется, такой подход максимально прост, потому что не надо думать над тем, что нужно поменять, так как идея перемены уже есть. Но подобная простота может быть обманчивой, особенно если изменение не проверено на реалистичность в условиях конкретной организации.
Как правило, такие изменения попадают в разряд антикризисных или догоняющих, но они могут привести к сопротивлению сотрудников, если есть сомнение в жизнеспособности и полезности идеи в вашей среде. Кроме того, такие перемены могут не подходить к работе остальной организации, будут чувствоваться чужеродными и неестественными. И, как следствие, не принести ожидаемого эффекта, если должным образом о них не позаботиться.
С другой стороны, изменения могут идти от какой-то большой мотивирующей цели, как правило, предложенной со стороны топ-менеджмента или собственника. Например, стать лидерами на рынке, стать самой инновационной организацией и т. д. Если правильно транслировать эту цель и вовлечь в нее сотрудников, изменения не будут вызывать никакого сопротивления, скорее подъем и желание их внедрить.
С другой стороны, такой метод внедрения потребует куда больше времени на разработку и прототипирование, так как не имеет однозначного ответа на вопрос: «А что конкретно делать?» Кроме того, подобные изменения, как правило, более ресурсоемкие, так как должны привести к весьма существенным сдвигам в работе организации.
Как видите, перемены бывают разных мастей и требуют осознанного и заботливого отношения к себе. Зная эти особенности, мы можем предусмотреть проверки, которые повысят вероятность успешности этих изменений и снизят препятствия на пути к реализации перемен.
В следующих главах я расскажу о том, как выбирать из этих изменений самые реалистичные, а также как вовлекать в эти изменения сотрудников и снижать уровень их сопротивления.
Чек-лист: Источники изменений
Глава 2
Как выбрать изменения
Что вы найдете в этой главе?
● Конкретность и неотвратимость как показатели, которые определяют успешность изменений
● Матрица перемен – классификация перемен по критериям конкретности и неотвратимости
● Как отсечь безнадежные изменения
Как я уже говорил, для того чтобы увеличить успешность внедряемых изменений, нам важно отсечь самые нежизнеспособные идеи как можно раньше. Чтобы это сделать, надо выработать критерии, которые помогут сделать оценку жизнеспособности идей и проектов перемен.
Для диагностики качества и жизнеспособности перемен я разработал простую модель «Матрица перемен», или «Матрица IS». В рамках этой модели любую ситуацию внедрения перемен мы описываем с помощью двух параметров: