На одной волне: Как управлять эмоциональным климатом в коллективе - стр. 8

Иначе говоря, диссонанс возникает автоматически, даже если речь идет о лидере, способном вызывать резонанс. А поскольку наши эмоции обладают заразительной силой, диссонанс вскоре передается окружающим и в итоге поражает всю организацию.

А что уж говорить о великом множестве руководителей, не знакомых со стратегией резонансного лидерства! Строго говоря, некоторым из них вообще не стоило бы браться руководить людьми. Есть среди них и те, кто жаждет ответственности и власти, однако явно не понимает сущности истинного лидерства. Они воспринимают диссонанс как данность и мирятся с внутренней дисгармонией, не догадываясь о том, что их жизнь могла бы быть более комфортной, а деятельность – плодотворной.

Диссонирующие лидеры – независимо от того, были ли они прежде способны вызывать резонанс, – всегда вносят в коллектив разлад. Находясь во власти неуправляемых эмоций, они действуют неуравновешенно, спонтанно и безрассудно, неоправданно сильно давят на подчиненных. Они сеют разочарование, страх и вражду и при этом зачастую даже сами не подозревают, какой вред наносят своей организации.

В ходе исследований нам удалось определить, почему лидеры так часто приходят к диссонансу. Речь идет о явлении, которое мы назвали «управленческий стресс». Этот особый вид стресса в наши дни стал, к сожалению, неотъемлемой частью роли лидера. Ведь руководителям организаций приходится принимать ответственные решения в ситуации неопределенности. Обмен информацией постоянно усложняется. Зачастую приходится действовать, не имея однозначных должностных инструкций. Добавьте к этому отчужденность, которая обычно сопутствует высокому статусу, и вы получите формулу управленческого стресса. Последние несколько лет мы наблюдали за руководителями, которые постоянно испытывали его на себе. Они принимали один удар за другим – и к концу дня ощущали полный упадок сил. Сначала они страдали от этого лишь изредка, потом – почти каждый день. В итоге у этих руководителей развился хронический стресс особого рода.

На наших глазах они все больше падали духом. Одни стали вести себя асоциально, забыв о своих главных жизненных ценностях; другие попросту выдохлись.

Однако дело не только в управленческом стрессе, ведь он всегда был и будет неотъемлемой частью жизни любого лидера. Проблема в нехватке времени на восстановление потраченных сил. Многие руководители не умеют преодолевать синдром жертвы – они не освоили так называемый цикл восстановления лидерского потенциала, а именно это необходимо для поддержания положительного эмоционального настроя. Чаще всего мы наблюдаем, как лидеры, целиком отдаваясь работе, растрачивают и губят себя.

Что же нужно делать, чтобы поддерживать уже достигнутый уровень эффективности? Необходимо победить синдром жертвы, подавить в себе стресс и диссонанс, а для этого главное – постоянно стремиться к гармонии с самим собой и окружающим миром.

По счастью, у нас перед глазами есть люди, которые могут служить образцом для подражания. Нам довелось лично узнать лидеров, которые сумели сознательно и обдуманно преодолеть в себе деструктивные тенденции и пережить затем физическое, умственное и эмоциональное обновление. Такие руководители способны работать в условиях постоянного кризиса и хронического стресса, не поддаваясь моральному истощению, страху и гневу. Сталкиваясь с внешней угрозой, они не отгораживаются от проблем, не паникуют и не впадают в апатию. Они умеют влиять на ситуацию и даже в самых сложных обстоятельствах находят благоприятные возможности и нестандартные пути выхода из кризиса. Им удается во всем видеть светлые стороны, настраивать себя на позитивный лад и передавать свой энтузиазм окружающим. Они смотрят на вещи оптимистично, однако вполне трезво и всегда действуют осмысленно, четко понимая свои задачи. Они искренне преданы идеалам и неуклонно идут к своей цели. И наконец, они умеют строить прочные, плодотворные отношения с сотрудниками и создавать в организации превосходный эмоциональный климат.