Мягкий босс – жесткий босс. Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых - стр. 5
• хотят добиваться самых высоких результатов вместе со своей командой;
• стремятся к тому, чтобы как можно больше подчиненных в самых разнообразных ситуациях вели себя как приверженные сотрудники;
• хотят, чтобы сотрудники с радостью шли из дома на работу.
Эта книга – не теоретическое изыскание. Она основана на практике, насыщена практикой и создана для применения на практике. В ней представлены возможные сценарии проведения переговоров с подчиненными в острых и сложных ситуациях, с которыми руководители встречаются наиболее часто. Так, в этой книге подробно рассмотрены переговоры об ошибках, проступках и наказаниях, сопротивлении задачам, контролю, повышению требований и т. д., уделено внимание также переговорам с недовольным, воюющим, потерявшим мотивацию, чувствующим себя незаменимым сотрудником, переговорам о зарплате, увольнении и др.
Книга посвящена в первую очередь переговорам, но также и управлению подчиненными в более широком смысле – принятию управленческих решений, применению различных управленческих механизмов: созданию условий, поощрению, наказанию, делегированию, постановке задачи и т. д. Это сделано ровно в той мере, в какой было необходимо для раскрытия той или иной темы переговоров.
Как пользоваться книгой?
Разумеется, просто прочитать все сценарии этой книги для освоения искусства эффективных переговоров с подчиненными будет недостаточно, как недостаточно прочитать энциклопедию о приемах самообороны.
Чтобы добиться успеха в любом искусстве, необходим навык, для возникновения которого недостаточно прочтения книги, а нужны регулярные тренировки. Поэтому в конце каждой главы помещены Практические задания, составленные на основе ситуаций для «Управленческих поединков».
Конечно, описанные сценарии не являются единственно эффективными в любой рассматриваемой ситуации. Они и не претендуют на безошибочность и универсальность. Но если какие-то сценарии вам все же понравились, то не стоит их заучивать и пытаться дословно применить. Эффективнее будет следующее.
1. Понять принципы, на которых базируется любой из описанных сценариев.
2. Адаптировать сценарий под свой стиль, язык, конкретную ситуацию и личность подчиненного. Ведь все ситуации разные, да и люди разные – у нас разные характер, сила воли, психологический тип и т. д.
3. На основе прочитанного составить свои уникальные и оригинальные сценарии и проверить их эффективность в переговорах. Так вы будете непредсказуемы и наберете очень полезный опыт.
Более того, есть руководители, которые прекрасно чувствуют и ситуацию, и подчиненного, умеют в нужный момент найти к нему подход и правильные слова. На мой взгляд, с подчиненными стоит стремиться быть именно таким: развивать свою интуицию, эмпатию и понимание сотрудников, а не мыслить одними лишь схемами, таблицами и инструкциями – ведь речь идет о людях.
Иными словами, я призываю вас подойти к увиденным сценариям критически и применять их не механистично, а осмысленно, развивая у себя навык создания собственных сценариев.
Эту книгу можно читать от начала и до конца, а можно и по ситуации, пользоваться ей как словарем или энциклопедией. Возник вопрос или проблема – заглянули и прочитали нужную главу.
Первая глава посвящена «трем китам», без которых руководителю сложно даже вести переговоры с подчиненными, не говоря уже о том, чтобы добиваться в таких переговорах успеха. Опираясь на этих «трех китов», руководитель будет тверд, уверен в себе, сможет контролировать свои эмоции и добиваться необходимого результата.