Мой путь к мечте. Автобиография великого модельера - стр. 44

Ситуация начала выходить из-под контроля. Кредитная линия, открытая отцом Ларри, была исчерпана. Мы не могли больше брать кредит у банка, и они уже дышали нам в затылок, чтобы мы платили вовремя. А продажи не могли покрыть наши расходы.

Чтобы разобраться во всем этом, мы обратились за помощью к кузену Ларри, Сэму Уорцелу, и привлекли его в качестве наемного управляющего. Сэм на десять лет был старше нас. Он – настоящий житель Нью-Йорка: умный, веселый и забавный, но без выраженного чувства стиля. Он совсем не заботился о стиле. (В то время я считал такое отношение большой ошибкой, но теперь понимаю, что это не имеет значения.) Он пытался помочь нам систематизировать и дисциплинировать наш бизнес, но это было не по мне. Я не хотел проходить через формальный процесс реструктуризации, потому что мы привыкли заниматься бизнесом на свой лад, приезжать и уезжать, когда нам заблагорассудится. Сэм хотел установить систему управления запасами. У нас было много мелких краж, поэтому мы начали прикреплять к одежде ярлыки компании Sensormatic. В результате наши затраты действительно выросли, но Сэм изо всех сил старался показать нам, как управлять расходами. А мы сопротивлялись этому. Затем он пригласил Марти Левинсона, толкового бухгалтера из Нью-Йорка, чтобы помочь нам разобраться с нашими налогами.

Марти почувствовал неладное, когда проанализировал объемы наших запасов и закупок. Он сказал:

– Если вы не вложите дополнительных средств, вам придется принять некоторые важные решения.

– Какого рода? – спросил я.

– Давайте поговорим с юристом, – ответил он.

– Почему мы должны говорить с юристом?

Он был прямым человеком. Он сказал:

– Есть разные вещи, которые вы можете сделать.

Я не понял.

– Какие?

– Вы можете вбросить больше денег в бизнес…

– Или?

– Или вы можете перейти к Главе 11[56].

– Что это значит, черт возьми.

– Это форма банкротства.

– Банкротство?

– Если вы не внесете деньги, – пояснил он, – то долг возрастет и его не покроет даже полугодовая прибыль. Вам продали товар, и поставщики хотят получить свои деньги. А кроме того, у вас есть наемные работники и имеются накладные расходы.

– Это все туфта. Ты издеваешься? Почему бы нам просто не устроить распродажу? – сказал я.

Мы открывали новые магазины, и появлялись новые потоки доходов. Это, должно быть, какая-то ошибка.

Однако распродажа, как пояснил бухгалтер, не решит проблемы.

Мы обратились к своему банкиру. Он заявил: «Мы уже давали вам деньги, но вы их не вернули. О кредите не может быть и речи». Экономическая ситуация менялась в худшую сторону; усилилась конкуренция. В наших магазинах произошло затоваривание и не хватало торговых площадей. Нам следовало отправиться на модные показы и закупить классные вещи, но они бы затерялись в массе наших прочих запасов. Это была азбука розничной торговли Retail 101: работа в рамках бюджета. Постоянно взаимодействовать с торговыми агентами. Быть в курсе того, что недавно продано. И мы постигали этот урок на своей шкуре.

Итак, мы подали заявление о банкротстве в соответствии с Главой 11. Это был ужасный день. Огромный плевок в лицо. Это было стыдно. Я проснулся и спросил себя: «Какого черта я сделал? Если бы мы не перестали контролировать ситуацию, если бы не затоварились и не купили слишком много гламура и блеска, если бы закрыли два магазина, в которых дела шли плохо, и сделали акцент на совершенствование управления…» Существовало множество вещей, которые мы могли бы, должны были сделать. Мы разъезжали на «Порше» и «Мерседес-Бенц», жили в крутых местах, покупали тонны одежды и дорогие часы, путешествовали по Европе и Южной Америке. Жили как мультимиллионеры, хотя ими не были. Даже рядом не стояли. У меня не было никаких сбережений. Вот и все, о чем мог тогда думать. «Боже мой, как теперь запустить собственный бренд? Я не могу покинуть магазины. Должен остаться здесь и убедиться, что всем заплатят». Это было за гранью возможного.