Меняйся быстрее, чем наступит завтра. 5 шагов к созданию гибкого бизнеса - стр. 8

Вот что значит быть готовым к будущему.

Когда журнал Harvard Business Review совместно с нашей компанией Strativity проводил фундаментальное исследование в области преобразований, мы стремились найти ответы на несколько вопросов.

1. Как много изменений организациям приходится производить сегодня? Как они обосновывают программы переустройства?

3. Каковы их успехи в процессе обновлений?

4. В чем причина их несостоявшихся проектов?

5. Как им следует адаптировать индивидуальные планы, чтобы повысить процент успеха?

Благодаря ответам руководителей 422 компаний всех размеров и разных сфер нам удалось установить, что люди испытывают намного больше трудностей, чем мы предполагали. Нас поразило, что 86 % респондентов подтвердили следующую нашу догадку: они пытались осуществить несколько идей по реструктуризации одновременно. Разные подразделения компаний (отвечающие за оперативную деятельность, информационные технологии, маркетинг и финансы) пытались решать собственные проблемы независимо друг от друга.

Но это лишь усиливает давление на предприятие в целом. Когда дело доходит до обоснования каждой программы и выделения ресурсов, каждое подразделение, естественно, называет собственный, точно просчитанный эффект от вложений или ожидаемую величину прироста производительности труда. Однако 91 % тех же респондентов сообщили о частых провалах «революционных» инициатив в их организациях. То есть почти все участники! Очевидна огромная разница между нашими надеждами на результативность перемен и реальностью.

Причины провалов программ изменений бывают разными, но одна из них выделяется из общего ряда. Возможно, вы удивитесь, но когда участников нашего исследования попросили составить список причин их неудач, 23 % упомянули «недостаточность бюджета» и лишь 17 % респондентов – «недостаточность времени». Вместо ожидаемых сведений опрашиваемые внесли в перечень наиболее критичных проблем следующие:

♦ Плохая коммуникация: 62 %

♦ Недостаточный контроль и поддержка со стороны лидеров: 54 %

♦ Неверная организационная политика: 50 %

♦ Недостаточное понимание цели изменений: 50 %

♦ Неполная вовлеченность участников: 42 %

♦ Отсутствие взаимодействия: 40 %

Что общего у всех вышеназванных проблем?

Все они связаны с человеческим фактором. Даже в случае предоставления убедительных расчетов, показывающих, что изменение позитивно скажется на финансовых показателях, человек не меняется. Когда я говорю о людях, то имею в виду и вас, и себя. Это мы используем все возможные уловки, от фальшивой увлеченности и показного энтузиазма до полного игнорирования. Это мы проявляем чудеса изобретательности, чтобы остановить непреодолимое и избежать закономерного.

Как руководители мы не создаем мощных стимулов для преобразований, а как работники – не проявляем энтузиазма. Другими словами, люди (то есть вы и я) даже в самых хорошо организованных, дисциплинированных компаниях руководствуются не логикой, а эмоциями. И поскольку большинство проблем не связаны ни со временем, ни с бюджетом, пересмотр сроков или выделение дополнительных ресурсов отнюдь не помогает решению реальных задач.

Помимо прочего, исследование показало, что распространенной причиной провала инициатив преобразования становится несоответствие поставленных задач способностям персонала. Учитывая то, что плохая коммуникация становится препятствием в 62 % случаев, а недостаточное понимание цели изменений пускает под откос 50 % инициатив, можно прийти к выводу, что организации либо вообще игнорируют человеческий фактор, либо воспринимают его как усложняющую жизнь данность.