Менеджмент: природа и структура организаций - стр. 9
• Эти же топ-менеджеры немедленно отреагировали только на два из 40 отчетов, полученных ими за пять недель моих наблюдений, и на четыре материала из 104 периодических изданий. На просмотр почти каждого журнала или газеты у них уходило меньше минуты – это скорее ритуал, чем источник информации. В общей сложности эти пять руководителей довольно крупных предприятий написали по собственной инициативе (то есть не в ответ) целых 25 писем за 25 рабочих дней, что я за ними наблюдал.
Анализ почты, полученной топ-менеджерами, показывает интересную особенность: только 13 % этих писем содержат конкретную информацию, которая может быть сразу использована. Это кое-что проясняет. Лишь малая часть почтовых сообщений приносит актуальные сведения – например, о действиях конкурента, о намерениях чиновника, о рейтинге телепрограммы. Но именно этой информацией руководствуются менеджеры, прерывая встречи и меняя планы на день.
Обратите внимание еще на одну интересную особенность: руководители особенно ценят «мягкую» информацию, косвенные данные, особенно слухи и предположения. Почему? Потому что именно эти сведения самые актуальные; сегодняшний слух завтра становится свершившимся фактом. Менеджер, который не принял телефонный звонок и потому не узнал, что крупнейшего клиента компании видели в гольф-клубе в обществе директора конкурирующей фирмы, рискует в следующем квартальном отчете прочитать о резком падении продаж – но будет уже поздно.
Вот что пишет Ричард Нойштадт, изучавший, как собирали информацию три американских президента:
«Вовсе не информация общего характера помогает президенту оценить ситуацию – не сводки, не отчеты, не бесцветная амалгама сведений. Скорее… это будут обрывочные осязаемые детали, которые, будучи соединенными в его сознании, освещают самую суть рассматриваемого вопроса. Для этого президент повсюду выискивает факты, мнения, слухи, которые могут иметь касательство к его обязанностям и связям. Он сам возглавляет свою личную разведывательную службу»[10].
Повышенное внимание менеджера к устным средствам передачи информации наводит на две важные мысли. Во-первых, устная информация хранится в сознании людей. Она может быть помещена в архивы организации, бумажные или электронные, только будучи записанной, а менеджеры большую часть услышанного не записывают. Таким образом, стратегические данные организации содержатся не столько в памяти компьютеров, сколько в сознании ее руководителей.
Во-вторых, активное использование устных средств объясняет, почему менеджеры так неохотно делегируют свои задачи. Если учесть, что большая часть необходимой информации поступает к ним устно и фиксируется только у них в сознании, становится понятно, почему они не перепоручают многие дела подчиненным. Делегировать обязанности означает не просто передать папку с бумагами (которых может и не быть), а обстоятельно рассказать все, что они знают о ситуации, но на это может уйти столько времени, что менеджеру проще выполнить задачу самому. Таким образом, собственный метод работы с информацией ставит перед менеджером «дилемму делегирования» – перегружаться самому или поручать дела подчиненным, не имея возможности дать им полную информацию.
4. Миф: менеджмент сейчас или, по крайней мере, в ближайшей перспективе, – это наука и профессия. Это противоречит едва ли не любому определению слов «наука» и «профессия». Достаточно понаблюдать за работой менеджера несколько минут, чтобы понять, что наукой он не занимается. Научная работа предполагает систематическое осуществление аналитически обоснованных процедур. А если мы даже не можем сказать, из каких процессов состоит деятельность менеджера, как можно их научно обосновать? И как можно называть менеджмент профессией, если непонятно, чему должны учиться менеджеры?