Менеджмент: природа и структура организаций - стр. 48

И все же в заключении Герберта Саймона есть «слабое утешение»: неважно, что собой представляет интуиция – быстрое распознавание закономерностей, экстрасенсорное восприятие или нечто среднее между ними, – в процессе принятия управленческих решений она должна сочетаться с анализом. Никакая организация не может позволить себе роскошь мыслить исключительно аналитически или исключительно интуитивно.

Одно шуточное определение гласит, что эксперт – это человек, который избегает всех подводных камней на пути к грандиозной ошибке. Почему я привожу здесь эту фразу? Дело в том, что аналитики и специалисты по планированию в области менеджмента давно склонны винить в своих неудачах именно подводные камни, преимущественно на этапе «внедрения». Они утверждают, что менеджеры не понимают аналитических выкладок и недостаточно поддерживают планирование, что политизированная обстановка в организации препятствует планированию и анализу, и так далее. Но для организации такие подводные камни – как грехи для церкви: от них нужно очиститься, чтобы ничто не отвлекало людей от служения благому делу. Эти подводные камни не учитывают более глубоких причин того, почему планирование и анализ встречают такое сопротивление; эти причины я бы назвал ошибочной формулировкой – неверным по своей сути представлением о том, как должны функционировать планирование и анализ, да и вообще менеджеры и организации.

В науке об управлении, в разработке информационных систем и формальном планировании долго считалось, что определение стратегии – относительно статичный и упорядоченный процесс (на самом деле наоборот!); что любой скачок можно предсказать с помощью системной аналитики (это ничем не подтверждено); что стратегическое управление может быть отделено от оперативного, когда высшее руководство опирается на количественную (в частности, генерируемую компьютером) информацию (менеджеры, которые в это верят, неправы вдвойне); и наконец, что процессы принятия решений и формирования стратегий могут быть формализованы, или запрограммированы, системами, которые настроены в основном на декомпозицию. Все эти ошибки, на мой взгляд, сводятся к одному грандиозному заблуждению: что разложение на составные части автоматически приводит к перекомпоновке этих частей, иными словами, что синтез является составной частью анализа. В то время как в действительности синтез – это вообще не анализ, синтез коренится в мистических глубинах нашей интуиции.

Анализ и интуиция различаются не только функциями, но и сильными и слабыми сторонами. Рассмотрим некоторые из них.

Издержки

Спросите кого угодно, какой из двух процессов обходится дороже, и вам с ходу ответят, что анализ. Все-таки требуется время на то, чтобы систематически изучить явление, а интуиция сразу подскажет ответ. Вот вам и пример того, что интуиция может давать сбой, потому что вопрос сложнее, чем кажется на первый взгляд. Дело в том, что анализ требует высоких эксплуатационных расходов, а вот инвестиционные расходы на него сравнительно невелики (достаточно нанять пару выпускников с сертификатами MBA). С интуицией все наоборот: эксплуатационные расходы почти нулевые («Слушай, Фред, как думаешь, открывать нам филиал на Гваделупе?»), а инвестиционные – огромные: чтобы эффективно пользоваться интуицией в работе с тем или иным предметом, человек должен глубоко понимать его, иметь большой опыт тесного взаимодействия с ним. (Саймон отмечает, что шахматному гроссмейстеру или иному «эксперту» нужно не меньше десяти лет, чтобы быстро распознавать блоки информации.)