Менеджмент: природа и структура организаций - стр. 45
Что меня волнует, так это неизбежно напрашивающийся вывод, на что способен такой человек, когда он устал, рассержен, огорчен и вообще находится в состоянии аффекта. Кубинское фиаско показало, насколько далеко от истины, даже имея благие намерения, может зайти такой блестящий государственный деятель, как Кеннеди, если он лишен морального стержня»[41].
Если Вьетнам указал на проблему, то психобиолог из Калифорнийского технологического института, возможно, обнаружил ее причину. [Далее в рецензии приводится точка зрения Роджера Сперри на функции полушарий головного мозга, примерно в том виде, как она объяснена в главе «Планирование – налево, менеджмент – направо».] Итак, правое полушарие, по всей видимости, и отвечает за субъективные суждения и интуицию – те самые «инстинкты», которых Боулз не увидел в администрации Кеннеди, – и, вполне вероятно, обрабатывает «мягкую» информацию, с которой анализ не справляется.
Предположение Сперри, конечно, диаметрально противоположно позиции Саймона. Для Сперри лед с разных сторон мозга тоже разный; исследование Саймона охватывает только один тип льда; а последовательное программирование не может имитировать чувственное мышление[42]. Более того, по поводу последнего Сперри высказался однозначно. В противоположность заявлению Саймона о том, что «нам в настоящее время достаточно известно о том, что происходит в сознании человека, когда он формирует суждение или действует по наитию, вплоть до того, что многие из этих процессов могут быть смоделированы на компьютере», <…> Сперри пишет: «Правое полушарие, в отличие от левого, мыслит пространственно и невербально и применяет синтетический, построенный на пространственном восприятии и механический способ обработки информации, который на данный момент невозможно моделировать с помощью компьютера[43].
На странице 7 Саймон спрашивает: «Как выбрать одного из ряда экспертов? Самый простой и самый распространенный метод – это остановиться на эксперте, который не отрицает своих убеждений и предубеждений». Я как рецензент не скрывал ни своих убеждений, ни предубеждений. Но затем Саймон добавляет: «Мы выбираем экспертов, заставляя их рассказать о том, как они пришли к тому или иному выводу, к каким доказательствам прибегли, на какие факты опирались. <…> Чтобы судить боксерский поединок, не нужно быть боксером-чемпионом»[44]. Что ж, полагаю, будучи рецензентом, я выхожу на ринг в качестве арбитра, поскольку я точно не психолог-чемпион. Учитывая эмпирические доказательства, которые Саймон и Сперри приводят в этом поединке предположений, я объявляю, что два способа мышления Сперри, лишь один из которых может быть имитирован на компьютере, побеждают техническим нокаутом!
В завершение отмечу, что «Новая наука управленческих решений» прославляет успехи технологии, анализа, а также автоматизации. Прославляет до такой степени, что утверждает: любой способ мышления может быть представлен в последовательном виде, интуицию можно моделировать на компьютере, а применительно к субъективным суждениям необходимо использовать современные методики анализа, иначе общество никогда не разрешит свои проблемы. Но мы видели, что не все с этим согласны. Кроме того, мы видели, что данная проблема связана отнюдь не только с физиологией мозга; быть может, это ключ к управлению организациями и даже, в конечном счете, к выживанию человечества. Многие из нас все чаще задаются вопросом, насколько можно доверять анализу, не смягченному интуицией, и действительно ли чисто гуманистические решения всегда придется принимать там, куда не доберется компьютер Герберта Саймона.