Марк - стр. 23

– Просто Антон, как мне показалось, воспринял данный проект как неудачу – он посчитал, что раз мы не смогли помочь клиенту улучшить его финансовые показатели, то мы плохо поработали. Во-первых, мне очень не нравится такое внимание к клиенту, а во-вторых, он не сможет нормально работать над новыми проектами ровно до тех пор, пока не убедится в том, что с этим проектом он ничего сделать не может.

– Ты хочешь сказать, что он забыл сдать совесть на хранение при устройстве на работу?

– Да, что-то типа того, – сказал Николас с улыбкой, в которой уже начинало прорезываться небольшой раздражение от постоянного стеба.

Марк же просто не мог остановиться.

Завершив земной путь осьминогов, Марк с Сержем отправились по домам, дабы собрать вещи для длительной командировки, а Николас поехал обратно в офис. Не то, чтобы у него были какие-то дела. Но если ты подчинил всю свою жизнь раздутию биллинга, то остановиться уже невозможно. Личная жизнь всегда вызывала у него легкое раздражение, так как он не понимал, как можно тратить столько времени на вещи, не идущие в зачет, и к тому же требующие отдельной оплаты.

Тем временем Марк с Сержем ехали на заднем сиденье такси, рассматривая проползающий за окнами город и пролетающие в голове мысли. Поездка на такси в родном городе всегда настраивала Марка на немного философский лад, так как не нужно было думать о дороге, и в душу закрадывалось какое-то ощущение комфорта. На Сержа же поездка в машине действовала немного раздражающе. Как, впрочем, и практически любая окружающая активность.

– Мы действительно поедем только вдвоем? – спросил он Марка.

– Ты не можешь быть сольным саксофонистом, тебе нужен биг-бенд?

– Почему саксофонистом?

– Даже когда саксофонист играет веселый свинг, в нем все равно чувствуются блюзовская печаль и безысходность, но это не мешает ему вести за собой оркестр.

– Очень смешно. А если серьезно: ты не планируешь взять кого-то из твоей команды для того, чтобы наводить порядок?

– Кого?

– Не знаю, это же твоя команда.

– В этом-то и вопрос. Я тоже не знаю.

– В смысле? Это же твои люди, и ты должен быть в курсе их уровня.

– Да, я отлично понимаю уровень моих людей. Но я не понимаю уровень задач и то, понадобятся ли они.

– Расшифруй.

– Понимаешь, многие руководители, приходя на новую должность, автоматически приводят за собой своих людей на ключевые посты, называя это сменой команды. Как правило, это оправдывается тем, что с этими людьми им удобнее работать, с ними налажена коммуникация и они смогут быстрее добиться результата. Но это все чушь.

Автоматическая смена команды – это всего лишь признак слабости руководителя. Он пришел в новое окружение, и его первичная цель – не добиться улучшения показателей компании, а закрепиться в кресле. Показатели, конечно, тоже важны, но они играют роль ровно для того же – как способ закрепиться и показать свою эффективность. Но самое главное – это как можно надежнее врасти в кресло. И тут есть 2 варианта.

Представим, что во главе какой-то принципиально важной функции стоит очень умный, но не лояльный новой власти человек. Что он будет делать в той ситуации, когда новый руководитель будет делать глупые действия (а он будет делать их всегда, так как невозможно сразу же вникнуть во все процессы