Культура организации. Корпоративный роман - стр. 2
Отмечу, что некоторые идеи не являются революционно новыми, однако активный интерес к ним, поиск новых нюансов и свежего прочтения в российском консалтинге заслуживает особого внимания.
Еще важно: сейчас не всегда можно установить авторство и первоисточник этих идей. Мы живем в общем виртуальном пространстве, передача идей происходит мгновенно, как по беспроводному «интеллектуальному Интернету». На своих семинарах я шучу так: «Сегодня в Москве я высказала абсолютно новую идею, которая только родилась в моей голове, а через несколько дней, прилетев в Новосибирск или другой город или другую страну, на тренинге я слышу, как мне высказывают мою (!) идею, даже в моей формулировке! Интересно: это я транслируюсь в пространстве или идеи выбирают меня, чтобы транслироваться в коллективном информационном поле?».
И все же, авторов идей я буду указывать, конечно, с учетом своей осведомленности, возможности прочитать книгу или статью или услышать их на авторском мастер-классе. В некоторых случаях, когда идея захватывает весь консалтинг, указать первоначального автора практически невозможно. Это частое явление в любом совместном креативе, также как, например, в песенном творчестве, когда говорят, что автор – народ. Для нас сейчас главное – не авторы, а список интересный идей.
Национальный менеджмент (читай: российский менеджмент)
Понятно, что любое направление в развитии творчества, философского, социологического, музыкального, литературного, или менеджерского, не имеет национального авторства. Неважно, кто по национальности Адизес, Коттер, Чиксентмихайи, Друкер, Давыдов, Герчиков, Кричевский, Щедровицкий и другие персональные носители классных идей, вложившие свой вклад в культуру. Главное, они оставили то, что дает нам реальную силу, чем можно пользоваться и что помогает добиваться успехов в своем деле.
И, все же, поскольку в последние годы возникло впечатление, что российская менеджерская мысль отошла на второй план по сравнению с западной, имеется настоятельная необходимость выровнять ситуацию. А именно, подчеркнуть, что в российской истории были свои великие лидеры, управленцы или, если перейти на современный сленг, менеджеры.
В этой связи следует выделить конструктивную идею В. Летуновского по суворовскому стилю управления (4). У великого полководца, не знавшего поражений, есть, чему поучиться современному руководителю, если последний воспринимает бизнес как войну. Перечислю основные преимущества суворовской концепции с использованием современного бизнес-сленга.
Известно, что Суворов начинал жизнь и военную карьеру не с самого сильного стартапа. Он был слабым, болезненным ребенком и единственным наследником генерала-аншефа В. И. Суворова. Вывод: эффективное начало может быть с преодоления слабых или минимальных стартовых ресурсов.
На уровне нижнего военного чина младший Суворов прослужил 12 лет. Вывод: отлично, если лидер досконально знает дело, которым управляет, а для этого нужно начинать с низов – читай: с линейной карьеры специалиста в компании.
Суворов умел заразить видением и вдохновить на победу. Известно, что в последние годы, когда он реально уже не управлял войском, его показывали солдатам только для того, чтобы повысить их энергию к победе. Вывод: ключевой фактор управления людьми – это трансляция веры в победу и видения (образа будущего результата).