Культура организации. Корпоративный роман - стр. 14
Жесткий или мягкий менеджмент: что выбрать?
Не слушайте, люди, чужих сказок. Любите свою сказку, сказку своей жизни. Жизнь каждого из нас есть сказка, только один раз рассказанная в мире.
Василий Розанов, русский философ
Было время, когда на рабочих столах руководителей лежала книга Дэна Кеннеди «Жесткий менеджмент». О жестком менеджменте говорили на конференциях и в профессиональных сообществах. В реальных бизнесах формулировались стратегические цели и тактические задачи управления персоналом на основе жестких регламентов. Вводились штрафные санкции за опоздания, начиная с секундных задержек и за нарушения правил внутреннего распорядка и дресс-кода. Внедрялись корпоративные стандарты по тайм-менеджменту и регламенты внутренних коммуникаций. Лидеры компаний становились строгими и формально-отстраненными, активно практиковали недоверие персоналу и детализированный текущий контроль. В общем, бизнес «болел» концепцией эксплуатации и начинал «закручивать гайки».
Хорошо это или плохо? Пусть нас не облучает обманчивая привлекательность западных «фишек». Давайте обсудим, какие принципы разработаны в рамках жесткого менеджмента и концепции эксплуатации? Какие преимущества и риски он несет для эффективности бизнесов и персонала? Что мы приобретаем, и что теряем, опираясь на жесткие стандарты? Не есть ли излишнее увлечение жестким менеджментом, как считает Диана Трейси, одним из проявлений управленческого психоза? (8). И, наконец, присутствует ли разумная альтернатива жесткому подходу?
Постулаты жесткого менеджмента
В жестком менеджменте изначально формулируется постулат, что работодатель и сотрудник находятся по разным сторонам баррикад, враждуют, ненавидят друг друга, стремятся прессовать друг друга, манипулируют друг другом и т. п. Чтобы заставить людей работать на бизнес, руководитель обречен на то, чтобы разрушить интересы людей и заменить их собственными интересами. Он думает так: «То, что хочу я, должны хотеть сотрудники. Они должны работать на меня на пределе своих возможностей, и никак иначе!» (1, 3, 9).
Сотрудники, в свою очередь, боятся руководителя, делают вид, что работают, обманывают, отлынивают, критикуют, конкурируют, завидуют, сплетничают и проч.
Моббинг и троллинг как технологии жесткого подхода
Заглянем в Википедию и разберемся в терминологии жесткого подхода (2). Моббинг (от англ. Mob – толпа) – форма психологического насилия в виде травли сотрудника в коллективе, нередко с целью его последующего увольнения. Даже если в момент моббинга руководитель не планирует уволить сотрудника, он стимулирует подчиненного к работе при помощи страха: «Если не сделаешь, то будешь уволен!».
Моббинг может быть вертикальный, от начальства, и горизонтальный, от коллег. В моббинге всегда выделяется активный, агрессивный субъект – тот, кто начинает прессинг, и жертва – тот, кого прессуют. Цель вертикального моббинга – жесткое подчинение через унижение, цель горизонтального моббинга – выигрыш в конкуренции.
Термин «троллинг» пришел в бизнес из сетевого, виртуального общения (англ. trolling означает «ловлю рыбы на блесну») или по аналогии с мифическими злыми существами троллями, упоминаемыми в скандинавской мифологии.
Тролление означает построение коммуникаций на основе провокационных сообщений, немотивированной агрессии и гнева, нагнетания конфликтного напряжения. Вступая во взаимодействия по технологии троллинга, люди задирают, провоцируют, оскорбляют и унижают друг друга. По существу, троллинг – это вид манипулирования с нарушением моральных, нравственно-этических норм.